Англоязычные термины по управлению проектами, их русскоязычные аналоги и определения.

Словарь терминов по управлению проектами

Источник: http://www.prjman.ru/theory/19/

Англоязычный термин / Русскоязычный аналог / Описание

% Complete Процент выполненного - Мера завершенности работы, используемая для вычисления оставшейся длительности частично выполненной работы
Activity Работа Наименьшая самостоятельная единица, используемая для детализации деятельности по достижению поставленной цели и описания логики проекта
Activity Status Статус работы Состояние работы с точки зрения выполнения:
Планируемая (работа еще не началась)
В прогрессе (работа началась, но не закончилась)
Завершена (выполненная работа)

Actual % Complete Физический процент выполненного - Процент выполненного от объема работы. Используется для вычисления плановой стоимости выполненных работ
Actual Cost Фактические затраты Сумма стоимостей ресурсов за фактически выполненный объем работ и фиксированных затрат

Actual Cost of Work Performed (ACWP) Фактическая стоимость выполненных работ (ФСВР) Фактические затраты на работу, часть проекта, весь проект

Actual Start Фактическое начало Дата начала выполнения работы

Actual Work Фактический объем работ Полный фактический объем работы, выполненной на данной задаче всеми ресурсами

As Late As Possible (ALAP) Как можно позже (КМП) Тип работы, который позиционируется на максимально поздние сроки, не допуская, однако, задержек в ранних датах последователя

As Soon As Possible (ASAP) Как можно раньше (КМР) Тип работы, для которой устанавливаются ранние даты на самые ранние допустимые сроки. Тип работ по умолчанию
Availability Доступность Имеющееся в наличии количество ресурсов в течение заданного временного интервала

Baseline Cost of Work Performed (BCWP) Плановая стоимость выполненных работ (ПСВР) Параметр, используемый при стоимостном анализе, позволяющий количественно оценить прогресс в денежном выражении. Называется также «фактическая выработка на дату»
Baseline Cost of Work Scheduled ( BCWS) Плановая стоимость запланированных работ
(ПСЗР) Плановая стоимость, умноженная на процент выполненного, который должен быть достигнут к текущему числу согласно исходному плану проекта

Baseline Duration Плановая длительность Плановая длительность задачи на момент принятия исходного плана

Baseline Work Плановый объем работ Общий запланированный объем работ всех ресурсов на задаче

Bidding Торги Способ закупки товаров, размещения заказов и выдачи подрядов, при котором выбор подрядчика (поставщика) производится на конкурсной основе
Brainstorming Метод мозгового штурма Метод сбора информации, цель которого привлечь экспертов для генерации всех возможных идей по поводу обсуждаемого вопроса

Budget At Completion (ВАС) Бюджет на завершение Итого затрат на работу, плановая стоимость на завершение проекта

Budget Cost of Work Scheduled (BCWS) Смета проекта Сумма согласованных затрат по плану на работы, предназначенные к выполнению в течение рассматриваемого периода времени
Business Plan Бизнес-план проекта Основной документ, представляемый инвестору по инвестиционному проекту, в котором в краткой форме, в общепринятой последовательности разделов излагаются главные характеристики проекта. Бизнес-план призван убедить инвестора в эффективности намечаемых инвестиций

Calendar Календарь Описание рабочего времени для группы работ в проекте
Communications Planning Планирование коммуникаций Определение информационных и коммуникационных потребностей участников проекта и заинтересованных лиц, разработка мероприятий по их удовлетворению

Conflict Конфликт Отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть лицами или группами лиц

Constraint Dates Целевая дата Дата, дополнительно назначенная пользователем для позиционирования работы во времени. Существует два типа целевых дат: дата начала и дата конца

Constraint Finish Целевой конец Дата конца работы или проекта, назначенная пользователем

Constraint Start Целевое начало Дата начала работы или проекта, назначенная пользователем

Consumable Resources Расходуемые ресурсы Тип ресурса, сохраняющегося в неизменном количестве до тех пор, пока он не будет израсходован (например, материалы)

Contract Контракт Обоюдно подписанное соглашение, которое обязывает Продавца предоставить оговоренный продукт, а Покупателя – уплатить за него

Control Контроль Процесс сравнения фактического выполнения с запланированным, анализ отклонений, оценка возможных альтернатив и принятие, в случае необходимости, решения о корректирующих воздействиях для ликвидации нежелательных отклонений от базового уровня показателей

Corrective Action Корректирующее воздействие Изменения, вносимые для приведения прогноза выполнения проекта в соответствие с планом

Cost Plus Contract Контракт «цена плюс» Подрядчик обязуется за дополнительное, установленное контрактом вознаграждение выполнить обязательства по контракту в рамках определенной суммы

Cost Varience (CV) Отклонение по стоимости (ОСТ) Разница между плановой и фактической стоимостью выполненных работ

Critical Activity Критическая работа Работа, которая лежит на критическом пути и имеет нулевой резерв времени

Critical Path Критический путь Последовательность работ и зависимостей с минимальной продолжительностью, в течении которой может быть выполнен весь комплекс работ проекта

Critical Path Method (CPM) Метод критического пути Метод сетевого планирования, используемый для определения продолжительности проекта путем анализа того, какая последовательность работ имеет наименьшую величину резервов времени

Delegation Делегирование Процесс, при котором полномочия руководителя передаются подчиненным

Delphi Technique Метод Дельфи Метод, позволяющий получить оценку специалистов-экспертов путем проведения анонимного анкетирования
Duration Длительность работы Количество рабочего времени, требуемого для выполнения работы

Early Date Ранняя дата Вычисляемая в процессе прямого прохода дата, когда работа может начаться или закончиться в самом раннем случае

Early Finish Раннее окончание Самая ранняя дата, когда работа может закончиться, вычисляется при временном анализе

Early Start Раннее начало Самая ранняя дата, когда работа может начаться, вычисляется при временном анализе

Earned Value Analysis Анализ стоимости проекта с учетом освоенного объема Анализ хода выполнения проекта, при котором фактические денежные средства, трудозатраты (или другие количественные показатели), предусмотренные в бюджете проекта и фактически израсходованные, сравниваются со стоимостью выполненных работ

Filter Фильтр Критерий отбора работ или ресурсов в представлении, который ограничивает набор записей, выводимых в представлении, проверяя, удовлетворяет ли поле записи заданному условию

Finish Activity Конечная работа Работа без логических последователей

Finish Date Дата окончания Момент времени, связанный с завершением работы

Finish Milestone Конечная веха Работа-веха для отслеживания завершения фазы проекта

Finish Slack Конечный резерв Количество рабочего времени между ранней датой конца и поздней датой конца

Finish-to-Finish (FF) relationship Зависимость типа «Окончание – Окончание» Зависимость между двумя работами проекта или между работой проекта и ключевым событием, при которой предшествующая работа должна закончиться до того, как закончится последующая работа

Finish-to-Start (FS) relationship Зависимость типа «Окончание – Начало» Зависимость между двумя работами проекта или между работой проекта и ключевым событием, при которой предшествующая работа должна закончиться до того, как последующая работа может начаться

Fixed Cost Фиксированные затраты Любые затраты на выполнение задачи, не связанные с оплатой работы назначенных ресурсов

Fixed Price Contract Контракт «с фиксированной ценой» Подрядчик обязуется выполнить работу или оказать услугу по установленной в контракте цене

Functional Organization Функциональная организационная структура управления Тип организационной структуры, в которой персонал группируется по своей специализации

Gantt Chart Диаграмма Ганта График, отображающий план работ во времени. Работы и другие табличные данные помещаются с левой стороны, а продолжительности работ отображаются с помощью горизонтальных отрезков, размещенных в соответствии с датами начала и окончания

Graphical Evaluation and Review Technique - GERT Метод графического анализа и оценки программы Метод сетевого анализа, который дает оценки вероятности реализации событий, основанные на статических данных, получаемых в результате моделирования

Hammock Гамак Группа взаимосвязанных работ, имеющих одно начальное и одно завершающее событие, может быть представлена, как одна агрегированная или суммарная работа, по которой дается отчет на верхнем уровне. Может иметь или не иметь внутренние последовательности работ

Information System of Project Management Информационная система управления проектами (ИСУП) Организационно-технологический комплекс методических, технических, программных и информационных средств, направленный на поддержку и повышение эффективности процессов планирования и управления проектом

Initiating Project Инициация проекта Процесс управления проектом, результатом которого является санкционирование начала проекта или очередной фазы его жизненного цикла

Internal Rate of Return(IRR) Внутренняя норма рентабельности (IRR) Показатель, используемый для оценки эффективности проекта по сравнению с альтернативной возможностью вложения денежных средств, характеризующейся величиной ставки дисконтирования. Проект следует считать эффективным, если внутренняя норма рентабельности выше принятой ставки дисконтирования

Lag Сдвиг Временная задержка для связи в проекте. Сдвиг может быть положительным или отрицательным. Соответственно он называется задержка или опережение

Leadership Лидерство Способность оказывать влияние на других людей или группы, направляя их усилия на достижение целей проекта

Leveling Выравнивание Составление расписания исполнения проекта с учетом ограниченности ресурсов

Matrix Organization Матричная организационная структура Тип организационной структуры, в которой менеджер проекта разделяет ответственность с функциональными менеджерами в определении приоритетов и руководстве работами исполнителей, вовлеченных в проект

Milestone Веха Работа с нулевой длительностью, значительное событие в проекте, обычно завершение или достижение одного из основных результатов

Monitoring Мониторинг проекта Процесс сбора, анализа данных, представления отчетов по выполнению проекта, обычно в сравнении с планом, и, при необходимости, выработки корректирующих воздействий

Monte-Carlo Technique Метод Монте-Карло Метод, используемый для оценки значений выходной переменной в процессе комплексного прогона и получения вероятностной модели

Motivation Мотивация Процесс стимулирования кого-либо к деятельности, направленной на достижение целей организации или проекта

Negative Slack Отрицательный резерв Количество времени, на которое ранняя дата работы превышает позднюю дату

Net Present Value Чистый приведенный доход (NPV) Чистый дисконтированный доход, определяемый как сумма дисконтированных значений поступлений за вычетом затрат, получаемых в каждом году в течение срока жизни проекта

Network Diagramm Сетевая диаграмма Представление проекта, в котором логика проекта является определяющим фактором размещения работ. Также может называться PERT-диаграммой, логической диаграммой

Node Вершина Точка связи, соединенная дугами с некоторыми или со всеми другими точками связи (вершинами) в сети

Node Diagramm Диаграмма «операции в узлах» Один из двух широко распространенных методов представления проектов на сетевых диаграммах, когда работы представляются узлами, а их взаимосвязи – дугами сети

Not Earlier Than Не ранее чем… Ограничение, накладываемое на работу и заключающееся в том, что она не может начаться или закончиться позднее определенного момента времени

Not Later Than Не позднее чем… Ограничение, накладываемое на работу и заключающееся в том, что она не может начаться или закончиться ранее определенного момента времени

Offer Оферта Комплекс документов, письменно подтверждающий намерение претендента участвовать в торгах и заключить контракт в отношении конкретного предмета торгов на условиях, определенных заказчиком в тендерной документации с учетом дополнительных предложений претендентов

Organization Breakdown structure Организационная структура работ Структурная декомпозиция организации для отнесения пакетов работ к организационным единицам

Parent Activity Родительская работа Работа в структурной схеме декомпозиции работ (WBS), которая объединяет несколько ниже стоящих, “дочерних” работ

Parent Organization Родительская организация Фирма или организация, внутри которой возник проект и в интересах которой он осуществляется

Predecessor Предшественник Работа, логически предшествующая другой работе
Priority Приоритетность Правило, используемое для определения порядка планирования работ при ресурсном планировании

Profitability Index (PI) Индекс прибыльности (PI) Oтношение суммы приведенных поступлений к сумме приведенных затрат. Индекс прибыльности показывает, во сколько раз поступления от реализации проекта превысят инвестиционные затраты. Индекс прибыльности проекта должен быть выше единицы

Program Evaluation and Review Technique-PERT Метод оценки и пересмотра программы - PERT Метод сетевого анализа, который используется для оценки продолжительности проекта при высоком уровне неопределенности оценок продолжительностей отдельных работ

Progress Прогресс Измерение степени завершенности работ, процедура ввода информации о проекте

Project Проект Уникальное предприятие, предполагающее координированное выполнение взаимосвязанных действий из различных функциональных областей, для достижения определенных целей в условиях временных и ресурсных ограничений

Project Human Resource Management Управление персоналом проекта Совокупность методов, процедур, приемов воздействия на участников проекта с целью максимального использования их потенциала для достижения целей проекта

Project Baseline Исходный план проекта Набор характеристик проекта, содержащих сведения об основных временных и стоимостных параметрах работ; нужен для проведения сравнения характеристик проекта на различных этапах его жизненного цикла

Project Budget Бюджет проекта Плановая стоимость работ, распределенная по периодам выполнения проекта

Project Budgeting Финансирование проекта Разработка плана финансовой деятельности предприятия, отражаемая в соответствующем разделе отчета о движении денежных средств

Project Change Management Управление изменениями проекта Совокупность процессов, связанных с обеспечением защиты проекта от возможного негативного влияния внешних и внутренних факторов, внесением необходимых скоординированных изменений и контроль за их эффективным осуществлением

Project Close Out Закрытие проекта Завершение работ по проекту при достижении запланированных результатов, включая разрешение всех спорных вопросов
Project Communications Management Управление коммуникациями проекта Совокупность процессов, обеспечивающих своевременные сбор, накопление, распространение, хранение и последующее использование информации проекта

Project Conflict Management Управление конфликтами проекта Совокупность процессов, в которых с помощью использования управленческих технологий решаются различные несогласования, возникающие в рамках работы над проектом

Project Cost Management Управление стоимостью проекта Совокупность процессов, необходимых для соблюдения утвержденного бюджета проекта, планирования ресурсов, оценке стоимости, формирования сметы и контроля стоимости

Project Execution Реализация проекта Процесс исполнения плана проекта путем выполнения включенных в него работ

Project Integration Management Управление интеграцией проекта Совокупность процессов, требуемых для соответствующей координации различных элементов проекта

Project Life Cycle Жизненный цикл проекта Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации. Набор последовательных фаз проекта, название и число которых определяется потребностями контроля организаций, участвующих в проекте

Project Management Управление проектом Использование знаний, навыков, методов, средств и технологий при выполнении проекта с целью достижения или превышения ожиданий участников проекта

Project Management Team Команда управления проектом Члены команды проекта, которые непосредственно вовлечены в работы по управлению проектом.

Project Manager Менеджер проекта Лицо, ответственное за управление проектом

Project Objectives Цели проекта Желаемый результат деятельности, достигаемый в результате успешного осуществления проекта в заданных условиях его реализации

Project Organization Организационная структура проекта Соответствующая проекту временная организационная структура, включающая всех его участников и создаваемая для успешного достижения целей проекта

Project Plan План проекта Формальный, утвержденный документ, используемый для осуществления руководства выполнением и контролем проекта

Project Plan Execution Выполнение плана проекта Реализация плана проекта путем выполнения включенных в него работ

Project Procurement Management Управление контрактами/поставками проекта Совокупность процессов, требуемых для обеспечения поставки продуктов и услуг, а также планирования предложений, администрирования и закрытия контракта

Project Progress Report Отчет о ходе проекта Официальный отчет, в котором динамика хода выполнения проекта, достигнутые и прогнозируемые результаты сравниваются с базисным планом проекта

Project Quality Management Управление качеством проекта Совокупность процессов, необходимых для обеспечения гарантий того, что проект удовлетворит потребностям, ради которых он и был предпринят

Project Risk Риск проекта Неопределенное событие или условие, наступление которого может иметь как положительное, так и отрицательное влияние на проект

Project Risk Management Управление рисками проекта Совокупность процессов, связанных с идентификацией и анализом рисков, а также разработкой мер реагирования на рисковые события, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий

Project Safety Management Управление безопасностью проекта Совокупность процессов, решающих вопросы безопасности, здоровья и окружающей среды

Project Scope Management Управление предметной областью проекта Совокупность процессов, обеспечивающих включение в проект только тех работ, которые необходимы

Project Time Management Управление временными параметрами проекта Совокупность процессов, необходимых для обеспечения своевременного завершения проекта, в том числе определения работ, оценки продолжительности работ, разработка и контроль календарного плана

Projectized Organization Проектная организационная структура управления Тип организационной структуры управления, в которой подразделения организованы по проектному принципу и возглавляются менеджерами соответствующих проектов, имеющих полные полномочия для определения приоритетов и руководства исполнителями проекта

Qualitative Risk Analysis Качественный анализ риска Процесс качественной оценки воздействия и вероятности возникновения рисков, определение рисков, оказывающих наибольшее влияние на проект

Quality Planning Планирование качества Определение стандартов качества, относящихся к проекту и способов их удовлетворения

Quantitative Risk Analysis Количественный анализ риска Процесс определения вероятности возникновения риска и количественная оценка его влияния на характеристики проекта
Resource Histogram Гистограмма ресурсов Форма представления данных о проекте, в которой потребность, использование и наличие ресурсов изображаются в виде вертикального линейного графика в масштабе времени, высота каждого отрезка которого представляет собой объем ресурсов в данную единицу времени;

Responsibility Assignment Matrix Матрица распределения ответственности Структура, которая ставит в соответствие организационной структуре проекта (OBS) структурную декомпозицию работ (WBS) для назначения ответственных лиц за каждую работу и части проекта

Risk Analysis ;Анализ рисков Набор совокупных процедур выявления факторов рисков и оценки их значимости для проекта

Risk Categories Классификаторы рисков Категории возможных рисков, негативно влияющих на проект, или источников риска

Risk Event Рисковое событие Отдельное событие или условие, наступление которого способно негативно повлиять на проект

Risk Identification Идентификация риска Процесс определения рисковых событий, способных негативно повлиять на выполнение проекта

Risk Management Plan План управления рисками Документ, который содержит информацию о том, как идентификация рисков, их оценка, разработка реагирования, мониторинг и контроль рисков будут структурироваться и выполняться в течение жизненного цикла проекта

Risk Manager Менеджер риска Лицо, ответственное за управление риском или группой рисков в проекте

Risk Rating Matrix Матрица рисков Матрица, в которой оценивается серьезность последствий наступления риска и вероятность его возникновения

Risk Response Plan План реагирования на риски План реагирования, который описывается в детализированном виде с описанием последовательности всех действий, связанных с разработкой и осуществлением принятого реагирования

Risk Response Planning Планирование реагирования на риски Процесс разработки методов и технологий снижения отрицательного воздействия рисков на проект

Risk Triggers Триггеры риска Симптомы или индикаторы того, что риск произошел или может произойти

Schedule Календарный план Полный комплекс работ проекта, содержащий сроки начала и окончания работ

Schedule Analysis Анализ расписания Процесс определения дат раннего и позднего начала и окончания для незавершенных работ проекта

Schedule Varience (SV) Отклонение по срокам (ОСР) Разность плановой стоимости выполненных работ и плановой стоимости запланированных работ

Scheduling Календарное планирование Процесс составления календарного плана работ в проекте, который включает определение перечня работ проекта, их логические взаимосвязи, исполнителей и продолжительности работ; ресурсные, временные и внешние ограничения и, на их основе, сроки выполнения работ проекта

Scope Planning Планирование предметной области Разработка документального представления и подтверждения предметной области, которое включает обоснование проекта, основные результаты, цели и задачи проекта

Sensitivity Analysis Анализ чувствительности проекта Метод оценки влияния изменения различных исходных переменных на результирующие показатели реализации проекта. Например, изменение значения NPV при изменении величины ставки дисконтирования

Slack Резерв Количество рабочего времени, на которое работа может быть отсрочена без изменения дат других работ в проекте

Stakeholder Analysis Анализ интересов участников проекта Исследование интересов участников проекта и лиц, заинтересованных в его результатах. В их состав входят: владелец, заказчик, пользователи, стороны, способствующие или противодействующие продвижению проекта

Start Date Дата начала Момент времени, связанный с началом работы, обычно используется в одном из следующих определений даты начала: фактическая, плановая, ранняя, поздняя, директивная, базовая и текущая

Start-to-Finish (SF) relationship) Зависимость типа «Начало – Окончание» Зависимость между двумя работами проекта или между работой проекта и ключевым событием, при которой предшествующая работа должна начаться до того, как последующая работа может закончиться

Start-to-Start (SS) relationship Зависимость типа «Начало – Начало» Зависимость между двумя работами проекта или между работой проекта и ключевым событием, при которой предшествующая работа должна начаться до того, как последующая работа может начаться

Strength, Weakness, Opportunities and Threats analysis SWOT-анализ Инструмент анализа сильных и слабых сторон проекта, возможностей и угроз
Time Analysis Временной анализ Процесс вычисления ранних и поздних дат для каждой работы в проекте на основании настоящего времени, длительности работ, логических связей между ними

Total Slack Общий резерв Максимальное количество рабочего времени, на которое может быть перенесена работа без задержки завершения проекта и нарушения целевых дат окончания

Uncertainty Неопределенность Недостаточная точность в оценке и предсказании выходных значений некоторых процессов

Unit Price Contract Контракт «цена за единицу» Общая сумма контракта зависит от количества выполненной работы

Variance Отклонение Несовпадения в фактическом и плановом выполнении работ, выраженное во временных или стоимостных единицах

What-ifAnalysis Анализ предположений Процесс моделирования оценки возможных альтернативных стратегий и рисков, с ними связанных

Work Breakdown Structure Структурная декомпозиция работ Иерархическая структуризация работ проекта, ориентированная на основные результаты проекта, определяющие его предметную область. Каждый нижестоящий уровень структуры представляет собой детализацию элемента высшего уровня проекта. Элементом проекта может быть как продукт, услуга, так и пакет работ или работа


Вернуться

Термины и определения

Pабота в плане проекта представляет некоторую деятельность,необходимую для достижения конкретных результатов (конечных продуктов нижнего уровня). Таким образом, работа является основным элементом (дискретной, компонентой) деятельности на самом нижнем уровне детализации, на выполнение которого требуется время, и который может задержать начало выполнения других работ. Момент окончания pаботы означает факт получения конечного пpодукта (pезультата pаботы). Работа является базовым понятием и предоставляет основу для организации данных в системах управления проектами. На практике для ссылки на детальный уровень работ часто используется термин задача. В общем смысле эти два термина являются синонимами. Термин задача, однако, принимает и другое формальные значения в специфических контекстах планирования. Например, в аэрокосмической и оборонной областях задача часто относится к верхнему суммарному уровню работ, который может содержать множественные группы пакетов работ. Далее термин задача используется только в своем общем смысле, как синоним работы. Материалы сайта www.projectmanagement.ru

Веха - событие или дата в ходе осуществления проекта. Веха используется для отображения состояния завершенности тех или иных работ. В контексте проекта менеджеры используют вехи для того, чтобы обозначить важные промежуточные результаты, которые должны быть достигнуты в процессе реализации проекта. Последовательность вех, определенных менеджером, часто называется план по вехам. Даты достижения соответствующих вех образуют календарный план по вехам. Важным отличием вех от работ является то, что они не имеют длительности. Из-за этого свойства их часто называют событиями. Материалы сайта www.projectmanagement.ru

Связи предшествования (логические зависимости) - отображают природу зависимостей между работами. Большинство связей в пpоектах относятся к типу "конец-начало", когда последующая pабота может начаться только по завеpшении пpедшествующей pаботы. Связи предшествования образуют структуру сети. Комплекс взаимосвязей между работами часто также называют логической структурой проекта, поскольку он определяет последовательность выполнения работ. Материалы сайта www.projectmanagement.ru

Сетевая диаграмма (сеть, гpаф сети, PERT диаграмма) - гpафическое отобpажение pабот пpоекта и их взаимосвязей. В планировании и управлении проектами под термином сеть понимается полный комплекс работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями.
Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в графическом виде как множество вершин, соответствующих работам, связанных линиями, представляющими взаимосвязи между работами. Этот граф, называемый сетью типа вершина-работа или диаграммой предшествования, является наиболее распространенным представлением сети на сегодняшний день.
Существует другой тип сетевой диаграммы, называемый сеть типа вершина-событие, который на практике используется реже. При данном подходе работа представляется в виде линии между двумя событиями (узлами графа), которые в свою очередь отображают начало и конец данной работы. PERT-диаграммы являются примерами этого типа диаграмм. Хотя в целом различия между этими двумя подходами представления сети незначительны, представление более сложных связей между работами сетью типа вершина-событие может быть достаточно затруднительно, что и является причиной более редкого использования данного типа.
Сетевая диаграмма не является блок-схемой в том смысле, в котором это средство используется для моделирования деловых процессов. Принципиальным отличием от блок-схемы является то, что сетевая диаграмма моделирует только логические зависимости между элементарными работами. Она не отображает входы, процессы и выходы, и не допускает повторяющихся циклов или петель. Материалы сайта www.projectmanagement.ru

Методы сетевого планирования - методы, основная цель которых заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта. Основываются на разработанных практически одновременно и независимо методе критического пути МКП и методе оценки и пересмотра планов PERT (Program Evaluation and Review Technique). Первый метод разработан в 1956 году для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы "Дюпон". Второй метод разработан корпорацией "Локхид" и консалтинговой фирмой "Буз, Аллен энд Гамильтон" для реализации крупного проекта разработки ракетной системы "Поларис".
Критический путь- максимальный по продолжительности полный путь в сети называется кpитическим; pаботы, лежащие на этом пути, также называются кpитическими. Именно длительность кpитического пути опpеделяет наименьшую общую пpодолжительность pабот по пpоекту в целом. Длительность выполнения всего проекта в целом может быть сокращена за счет сокращения длительности задач, лежащих на критическом пути. Соответственно, любая задержка выполнения задач критического пути повлечет увеличение длительности проекта. Концепция критического пути обеспечивает концентрацию внимания менеджера на критических работах. Однако, основным достоинством метода критического пути является возможность манипулирования сроками выполнения задач, не лежащих на критическом пути.
Метод критического пути позволяет рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе описанной логической структуры сети и оценок продолжительности выполнения каждой работы, определить критический путь проекта.
Временной резерв или запас времени - это разность между самым ранним возможным сроком завершения работы и самым поздним допустимым временем ее выполнения. Управленческий смысл временного резерва заключается в том, что при необходимости урегулировать технологические, ресурсные или финансовые ограничения проекта он позволяет менеджеру задержать работу на это время без влияния на общую продолжительность проекта и продолжительность непосредственно связанных с ней задач. Работы, лежащии на критическом пути, имеют временной резерв, равный нулю. Материалы сайта www.projectmanagement.ru

Диаграмма Ганта - горизонтальная линейная диаграмма, на которой задачи проекта представляются протяженными во времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания, задержками и возможно другими временными параметрами. Материалы сайта www.projectmanagement.ru

Структура Разбиения Работ - иерархическая структура последовательной декомпозиции задач проекта на подзадачи. Структура разбиения работ (СРР) является изначальным инструментом для организации работ, обеспечивающим разделение общего объема работ по проекту в соответствии со структурой их выполнения в организации. На нижнем уровне детализации выделяются работы, соответствующие детализированным элементам деятельности, отображаемым в сетевой модели. СРР предоставляет иерархический формат, который помогает разработчику в:
структуризации работ на основные компоненты и подкомпоненты
обеспечении направленности деятельности на достижение всего комплекса целей
разработке системы ответственности за выполнение работ проекта
разработке системы отчетности и обобщения информации по проекту. Материалы сайта www.projectmanagement.ru

Структурная Схема Организации. Структурная Схема Организации (ССО) имеет формат подобный формату СРР. Каждому элементу нижнего уровня в СРР должны соответствовать один или несколько элементов из ССО. Таким образом, ССО является средством определения ответственных за выполнение работ в сложных организациях и обеспечивает основу для разработки структуры системы отчетности. Материалы сайта www.projectmanagement.ru

Ресурсы - обеспечивающие компоненты деятельности, включающие исполнителей, энеpгию, матеpиалы, обоpудование и т.д. Соответственно, с каждой pаботой можно связать функцию потpебности в pесуpсах.
Назначение и выравнивание ресурсов. Методики назначения и выравнивания ресурсов позволяют менеджеру проанализировать сетевой план, построенный с помощью метода критического пути с тем, чтобы обеспечить доступность и использование определенных ресурсов на протяжении всего времени выполнения проекта. Назначение ресурсов состоит в определении потребности каждой работы в различных типах ресурсов. Методики выравнивания ресурсов представляют собой как правило, программно-реализованные эвристические алгоритмы планирования при ограниченных ресурсах. Эти средства помогают менеджеру создать реальное расписание проекта, с учетом потребности проекта в ресурсах и фактически доступных в данный момент времени ресурсов. Материалы сайта www.projectmanagement.ru

Ресурсная гистограмма - гистограмма, отображающая потребности проекта в том или ином виде ресурсов в каждый момент времени. Материалы сайта www.projectmanagement.ru

Pесуpсное календаpное планиpование - планирование сроков начала работ при ограниченных наличных ресурсах. Пpовеpка pесуpсной pеализуемости календаpного плана тpебует сопоставления функций наличия и потpебности в pесуpсах пpоекта в целом. Сдвигая некpитические pаботы вплоть до их поздних сpоков начала (окончания), можно видоизменить pесуpсный пpофиль, обеспечивая оптимальное использование ресурсов.
Информация, полученная в результате ресурсного анализа проекта, помогает заострить внимание менеджера и членов команды на тех моментах работ, где эффективное управление ресурсами будет являться ключевым фактором успеха. Материалы сайта www.projectmanagement.ru

Анализ реализуемости проекта - понятие реализуемости имеет ряд своих разновидностей: логическая реализуемость (учет логических ограничений на возможный порядок выполнения работ во времени); временной анализ (расчет и анализ временных характеристик работ: ранняя/поздняя дата начала/окончания работы, полный, свободный временной резерв и другие); физическая (ресурсная) реализуемость (учет ограниченности наличных или доступных ресурсов в каждый момент времени выполнения проекта); финансовая реализуемость (обеспечение положительного баланса денежных средств как особого вида ресурса). Материалы сайта www.projectmanagement.ru

Исходный план - план выполнения работ проекта, содержащий исходные сведения об основных временных и стоимостных параметрах работ, который принят к исполнению. В исходном плане обычно фиксируются объемы работ, плановые даты начала и окончания задач проекта, длительности задач, расчетные стоимости задач. Материалы сайта www.projectmanagement.ru

Журнал "Управление проектами"

О журнале "Управление проектами"

Сайт журнала: http://www.pmmagazine.ru/about.asp

На протяжении четырех лет журнал «Управление Проектами» ( ISSN 1814-2133 ) является надежным помощником для тысяч специалистов по всей России и за ее пределами. Читатели журнала высоко ценят его качество, современность и практическую направленность.
И это объяснимо – журнал постоянно развивается: появляются новые рубрики, в качестве авторов привлекаются известные отраслевые эксперты, специалисты-практики.
Журнал «Управление Проектами: · Издается при поддержке Московского отделения PMI и является первым и самым авторитетным Российским специализированным изданием, посвященным данной тематике· Является открытой площадкой для профессионалов, желающих поделиться своим опытом в области управления проектами, программами и портфелями проектов.· Включен в перечень ведущих рецензируемых изданий, рекомендованных Высшей Аттестационной Комиссией (ВАК) для публикации материалов диссертаций на соискание ученой степени доктора и кандидата наук.·
Журнал зарегистрирован Федеральной службой по надзору за соблюдением законодательства в сфере массовых коммуникаций и охране культурного наследия. Свидетельство о регистрации ПИ № 77-183314 от 14.09.2004 г.
СодержаниеОпираясь на опыт профессионалов, наши читатели всегда могут рассчитывать на получение информации, которая поможет: · разобраться в методах и средствах современного управления проектами; · сравнить свои успехи и достижения с результатами, достигнутыми «коллегами по цеху»; · быть в курсе профессиональных мероприятий, проводимых в России и за ее пределами; · подготовится к экзамену на сертификат PMP;
и многое другое. Круг читателейЖурнал ориентируется на широкий круг читателей: руководителей высшего и среднего звена, профессионалов-практиков различных отраслей промышленности, государственного управления и социальной сферы, профессиональных преподавателей и тренеров, начинающих специалистов.

Конференции 2009

СПИСОК КОНФЕРЕНЦИЙ:

Источник:
http://www.pmmagazine.ru/catalog.asp?ob_no=272

PMI Global Congress 2009-North America10 октября 2009 - 13 октября 2009 Kissimmee, Florida, USA http://congresses.pmi.org/NorthAmerica2008
Microsoft Project Conference 200914 сентября 2009 - 17 сентября 2009 Phoenix Conference Center, Phoenix, AZ , USA http://www.msprojectconference.com
53rd Annual AACE International Meeting & Conference28 июня 2009 - 01 июля 2009 Seattle, Washington, USA http://www.aacei.org/
23rd IPMA World Congress – Refresh Yourself15 июня 2009 - 17 июня 2009 Helsinki, Finland http://www.refresh09.com
VIII Международная Конференция по управлению проектами Primavera 200928 мая 2009 - 29 мая 2009 Краснопресненская наб., 14, м. Деловой центр, Москва, Россия http://www.pmsoft.ru/conf2009
PMI Global Congress 2009-EMEA18 мая 2009 - 20 мая 2009 Amsterdam, Netherlands http://congresses.pmi.org/EMEA2008
6th Annual PMI College of Scheduling Conference17 мая 2009 - 20 мая 2009 Boston, MA, USA http://www.pmicos.org/
Международный форум «Управление проектами в Центральной Азии»17 марта 2009 - 18 марта 2009 г. Алматы, ул. Махатмы Ганди, Фонд Первого Президента РК
Rocky Mountain Project Management Symposium12 марта 2009 - 13 марта 2009 Denver, Colorado, USA http://www.PmiMileHiSym.org
NASA PM Challenge 200924 февраля 2009 - 25 февраля 2009 Daytona Beach, Florida, USA http://pmchallenge.gsfc.nasa.gov

Управление проектами. Автор: М. В. Романова

Управление проектами. Автор: М. В. Романова

Серия: Высшее образование
С этим товаром часто покупают
Издательства: Форум, Инфра-М, 2007 г.

Твердый переплет, 256 стр.

ISBN 978-5-8199-0308-7, 978-5-16-002920-7Тираж: 3000 экз.Формат: 60x90/16

От себя:

Книга содержит основные подходы и методы разработки и управления проектами. Все написано просто, легко, при этом собраны основные методологические приемы. Книга имеем примеры, схемы, таблицы, которые можно взять за основу при разработке проекта.

От издателя

В учебном пособии представлены основные положения современной концепции управления проектами, основанные на изучении специальных литературных источников, достижений смежных отраслей и обобщенного опыта управленческого консультирования.

Также в данной работе представлены технологии, основные шаги, алгоритмы, проблемы и преимущества проектного управления. Рассмотрен комплекс вопросов, связанных с процессом разработки и реализацией целей проекта и интеграцией информации по всем стадиям планирования и моделирования альтернативных вариантов проектов. Особое внимание уделяется вопросам ценообразования проектов, анализа бизнес-процессов и технологии автоматизации процесса принятия решений в условиях высокой степени неопределенности и риска, особенно актуальным для инновационных и глобальных проектов. Настоящая работа адресована руководителям высшего звена, менеджерам финансово-экономических служб, специалистам по управлению проектами, административным работникам, аспирантам и студентам вузов, изучающим экономику и менеджмент.

Цели и преимущества процессно-ориентированной системы менеджмента качества

Цели и преимущества процессно-ориентированной системы менеджмента качества
В.П.Злобин, А.Л.ШмайловПостановка цели

Источник:

http://www.iso9001.ru/publik-25.html

Процессно-ориентированная система менеджмента качества предприятия служит инструментом успешного руководства предприятием в диапазоне задач между определением и выполнением требований клиентов, возвратом вложенного собственниками капитала, закупками ресурсов, выполнением стандартов, законодательных предписаний государства, давлением конкуренции и так далее.

Цели в рамках построения процессно-ориентированной системы менеджмента качества при этом заключаются:

• в повышении удовлетворённости клиентов, что означает повышение качества сервиса и качества продукции, с учётом систематического и полного удовлетворения потребностей клиентов на основе обратной связи с ними


• в создании наглядной и всеобъемлющей системы процессного менеджмента с определёнными показателями оценки, которая характеризуется подходом по определению и улучшению процессов компании, определению ответственности, компетенции и полномочий в соответствии со стратегической ориентацией компании


• в обеспечении наглядности и простоты использования на практике структуры документации по системе менеджмента качества в форме интернет решений либо с поддержкой инструментов анализа и описания процессов по принципу определения поставщика, входа, последовательности действий по процессу, выхода и клиента S-поставщик, I-вход, P-процесс, O- выход, C-клиент (SIPOC)


• в достижении высокого признания системы анализа и управления процессами и укреплении понимания и осознания сотрудниками направлений обеспечения качества за счёт обучения и собственного опыта работы в условиях процессно-ориентированной системы менеджмента качества.

Управлять процессами – означает ставить цели и всё лучше обеспечивать их достижение в установленном масштабе задач и времени.
Согласно определению термина «менеджмент», процессный менеджмент включает в себя такие моменты, как планирование, организация, руководство, предоставление ресурсов, контроль управления, а также постоянное улучшение процессов.
Жизненный цикл процессов, значение процессов в стратегическом руководстве предприятием
Жизненный цикл процесса определяет роль процессного менеджмента в стратегическом управлении предприятием. Нормативный стратегический уровень представляет при этом надстройку, из которой могут выводиться целевые задачи для бизнес-процессов на оперативном уровне. При помощи такого стратегического инструментария, как карты сбалансированных показателей осуществляется осознанное управление стратегическими целями компании. Жизненный цикл процесса начинается с включения конкретного процесса в ландшафт процессов и заканчивается выводом процесса из ландшафта процессов в связи с окончанием его срока работы.

Рис. 1. Жизненный цикл процессов – нормативный, стратегический, оперативный уровень обеспечения управления компанией на основе процессного подхода

Нормативный уровень: Процессный менеджмент только тогда может осознанно привести к успеху предприятие, если в компании будут принципиально определены ориентиры в форме конкретных измеряемых целей.Такой подход позволяет работающему в постоянно изменяющихся условиях коллективу компании получить представление о фундаментальных ценностях организационно зрелой компании на ее пути к достижению удовлетворенности клиентов.Предприятие должно получить ответы на следующие вопросы:
Видение: как мы и наши клиенты видят предприятие в успешном будущем.
Миссия: что является целью предприятия, что является нашим бизнесом (нашими бизнес-процессами)
Ценности: как мы обращаемся с нашими клиентами, как мы обращаемся друг с другом.
Эти на первый взгляд простые вопросы в жизни оказываются очень сложными, и получить на них однозначные ответы очень трудно. Предприятие должно быть готово в любой момент времени изменить свои бизнес процессы так чтобы обеспечить их реализацию в соответствие с пожеланиями клиентов с одной стороны и действиями конкурентов с другой.Только общее понимание всем коллективом компании стратегических целей создаёт необходимую основу для ориентации процессов на ожидания клиентов и, тем самым обеспечивается успех внедрения процессно-ориентированной системы менеджмента качества.

Стратегический уровень
Мы должны определиться, что является для компании нормативным уровнем и, руководствуясь им определить конкретные цели будущего развития компании. Стратегия и стратегические цели являются связующим звеном между намерениями руководства, выраженным в видении и миссии компании и бизнес процессами на оперативном уровне, реализация которых связана с учетом сегментов рынка, конкуренцией, налогами и др.Стратегия и стратегические цели призваны показать, какого состояния компания стремится достичь в отдельных соответствующих сегментах рынка, и как она намеревается это сделать. Перед руководством компании стоит не простая задача. Прежде чем опубликовать стратегию и стратегические цели ему следует попытаться «проиграть» возможные сценарии и попытаться измерить достижение поставленных целей в будущем. В противном случае это будут просто пустые слова на бумаге. Поэтому руководству компанией следует уделить очень серьезное внимание определению стратегии и стратегических целей развития своего бизнеса. Т.е руководитель компании должен «увидеть» победу и далее на основе этого видения должен определиться со стратегией ее достижения.Руководство компании должно объединить свои намерения с реализацией конкретных шагов для того, чтобы обеспечить действительную результативность достижения стратегических целей. Оно должно получить точное описание целей и пути их достижения, что и как должны достичь, а также реальное соотнесение со временем, в течение какого времени или до какого его момента мы хотим этого достичь. Если стратегические цели согласованы между собой и выработан механизм их измерения, то этот факт служит сотрудникам компании соответствующей точкой отсчета, вехой, маркером на пути достижения долгосрочных целей предприятия.

Оперативный уровень
Оперативный уровень – это и есть уровень управления бизнес процессами.

рис 2. Модель процесса – как управлять процессом

Цели нормативного и стратегического уровня отражаются в целях реализации отдельных процессов компании, тем самым обеспечивается существование технологической связи между стратегическими намерениями руководства и верными действиями сотрудников предприятия. Это позволяет сотрудникам компании сравнивать цели по конкретным бизнес процессам со стратегическими целями и при необходимости корректировать свои действия. Тем самым устраняется риск блокирования реализации стратегических целей, объясняющийся тем, что часто на практике имеет место искусственная действительность, базирующейся на стратегических целях, оторванных от действительности, и имеющей место только в головах руководителей и собственников бизнеса.

Включение процессов в ландшафт процессов
Каждый новый процесс должен быть включен в ландшафт процессов.Такое включение означает, что конкретный процесс должен быть недвусмысленно выделен по отношению к другим процессам. Воздействие включенного в ландшафт конкретного процесса на другие процессы должно быть проанализировано и учтено при структурировании всего ландшафта процессов в целом.Если конкретный процесс позднее должен быть изменён, то это также может оказать воздействие на ландшафт процессов, и сделает необходимым изменение в нем.

Рис. Жизненный цикл процесса. Фаза 1
Определение процессов

Жизненный цикл процесса. Фаза вторая

После того как в ландшафте процессов были названы процессы руководства, основные процессы, процессы поддержки и процессы измерения, анализа и улучшения, следует фаза структурирования и детализации процессов по состоянию «как должно быть».

Средством для этого является анализ и описание процессов с использование инструмента SIPOC, который позволяет в группах специалистов проанализировать процесс, определив:
название процесса
собственника процесса
цели процесса
рамки процесса (начало и конец процесса)
последовательность действий по процессу,
ответственность по процессу
регламентирующие документы по процессу
записи (свидетельства) качественного выполнения процесса

Рис. Жизненный цикл процесса. Фаза вторая использование метода SIPOC для анализа процессов

Реализация процесса, регулирование процесса
При реализации процесса следует учитывать, с одной стороны, задачи в рамках описания процесса, а с другой – установленные цели по процессу. Ответственный за процесс собственник процесса в этом плане несёт всю полноту ответственности и должен при необходимости оказывать на процесс управленческое воздействие. При выявленных отклонениях либо потенциалах улучшения в процессе, которые делают необходимым изменение хода процесса, могут формироваться новые описания, и при этом процесс должен утверждаться высшим руководством компании.

Рис. Жизненный цикл процесса. Фаза 3

На этой фазе жизненного цикла процесса в центре внимания находится сам бизнес процесс как таковой. Ежедневная работа по процессу, наблюдения, измерения, мониторинг процесса, сравнение описанного «события» процесса с его реализацией в жизни – это и есть процессный подход на практике. Если процесс работает без сбоев, позволяет достигать поставленных целей, то такой процесс должен повторяться, воспроизводиться, если процесс имеет отклонения, что называется, не воспроизводим, то такой процесс подлежит повторному анализу, например, при помощи методики SIPOC и определением требований по этапам процесса. Далее процесс должен оцениваться на предмет воспроизводимости его в заданных режимах и допустимых значениях, т.е. на предмет соответствия заданным требованиям.


Рис. SIPOC– определение требований
Мониторинг процесса
Если для процесса согласовываются цели, то следует осуществлять мониторинг достижения целей. Через определённые периоды времени следует повторно устанавливать целевые значения и задачи по конкретным процессам.

Рис. Жизненный цикл процесса. Фаза 4
Изъятие процесса из эксплуатации

Если процесс следует изъять из эксплуатации, то это всегда практически имеет воздействие на другие процессы. При помощи ландшафта процессов должно быть исследовано дополнительное воздействие на интерфейсы процессов и, при необходимости, проведено согласование в процессах. Изменённая цепочка процессов должна отражаться в ландшафте процессов. Детали по отдельным фазам жизненного цикла процесса описываются в следующих разделах курса.

Преимущества процессно-ориентированной системы менеджмента качества
Конкретные преимущества процессно-ориентированной системы менеджмента качества для каждой организации представляются по-разному, индивидуально. Решающим при этом является то, что польза должна быть прозрачна и понятна как для отдельных сотрудников так же, как и для всей организации в целом. В соответствии с этим конкретные успехи, например, по повышению удовлетворённости клиентов и сокращению времени прохождения заказа должны также доводиться до сведения всего коллектива компании.Опыт показывает, что организационно зрелая компания, работающая в режиме процессно-
ориентированной системы менеджмента качества, имеет следующие преимущества:
повышение прозрачности хода рабочих операций и прозрачности с точки зрения затрат: затраты на качество – затраты на не качество
однозначное определение компетенции и ответственности
создание внутренних взаимоотношений «клиент-поставщик», например, определение соглашения по уровню сервиса между подразделениями
повышение производительности сотрудников компании за счёт постоянного улучшения процессов
измеряемость и контролируемость производительности по процессам
ощутимая ориентация процессов предприятия на клиента
повышение мотивации сотрудников за счёт предоставления им возможности определять и структурировать свои процессы, а также принимать активное участие в проведении внутреннего аудита бизнес процессов компании.
В качестве примера. В рамках выполнения исследовательских работ нами в 2008 году было проанализировано воздействие на показатели прибыльности и успешности компании ориентации на клиента. Подтверждено, что такая взаимозависимость существует. Она представлена на таблице на примере возврата собственного капитала и оборота компании.
Экономические величины
Ориентированное на клиента предприятие
Среднестатистические предприятия
Возврат и окупаемость собственного капитала
17 %
11 %
Окупаемость по обороту
9,2 %
5 %
Рост доли рынка
6 %
2 %
Сокращение затрат
10 – 15 %
2 – 3 %
Рост курса на бирже
16,9 %
10,9 %
Рис. Сравнение ориентированных на клиента предприятий со среднестатистическими предприятиями
Еще один пример, преимуществ, которое имеют компании, внедрившие у себя систему менеджмента качества