Блог посвящен применению методологии Проджект Менеджмент и информационных технологий для Управления проектами в экономике. Приведены примеры использования методов в реальных проектах и достигнутые с их помощью результаты. Планируем публиковать примеры проектов, интересные статьи, методологии, ссылки на ресурсы и издания.

четверг, 20 мая 2010 г.

Управление персоналом, HR - книги в PDF

Управление персоналом, HR:
источник: http://www.elobook.com/hr/index.htm

Подоровская "Организация труда. Конспект лекций (2-е издание)"
В конспекте лекций рассмотрены основные направления и формы ор- ганизации труда на производственных предприятиях. Показаны место и роль организации труда в совершенствовании хозяйственного меха- низма в условиях рынка. Раскрыта взаимосвязь технологий и людей в производственных процессах. Для студентов, преподавателей, производственников-практиков, а также всех, кто интересуется проблемами организации труда.

Формат .pdf, 112 стр., 2004 г.
Скачать 643Кб

Щекин "Организация и психология управления персоналом. Учебно-методическое пособие"
Рассмотрены основная цель, задачи, принципы, формы и методы кадрового менед- жмента как системы управления человеческими ресурсами в условиях современной производственной деятельности. Широко представлен зарубежный опыт кадрового менеджмента. Приведены модели деловых игр и словарь-справочник. Описано око- ло 70 популярных методик и тестов, применяемых в целях самооценки, подбора, рас- становки и рационального использования кадров. Для менеджеров, бизнесменов, студентов, преподавателей и других специалистов в области управления человеческими ресурсами.

Формат .pdf, 832 стр., 2002 г.
Скачать 4 662Кб

Калина "Организация и оплата труда в условиях рынка"
В пособии освещаются теоретические и методические подходы к организации труда и его оплате. Раскрываются основные понятия и категории, характеризующие организацию, экономику и нормирование труда, механизм их взаимодействия, место и роль в условиях формирования и функционирования рыночных отношений. Для студентов и слушателей системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации.

Формат .pdf, 312 стр., 2003 г.
Скачать 1 149Кб

Яковлева "Оптимальная система оплаты труда на сельскохозяйственных предприятиях. Как получить от каждого работника максимальную отдачу через эффективную оплату его труда."
В предлагаемом издании рассматриваются эффективные системы оплаты и стимулирования труда разных категорий персонала для всех структурных подразделений предприятия, основным видом деятельности которого является производство сельскохозяйственной продукции, ориентированное на птицеводство яичного направления, имеющее в своей структуре цеха, участки, бригады зоотехнической службы; отделы, лаборатории, группы ветеринарной службы, а также подчиненные структурные подразделения коммерческой, технической, транспортной, административной, финансовой и других служб предприятия, обеспечивающих или обслуживающих деятельность основных структурных подразделений. Основное внимание уделено процессу разработки методического документа Положение о порядке оплаты и стимулирования труда работников, формализующего предложенные системы оплаты труда и имеющего статус внутрифирменного закона. Представлен вариант Положения о порядке оплаты и стимулирования труда работников, который может быть использован без дополнительной переработки или служить основой, макетом для модификаций, учитывающих особенности любых предприятий с их специфическими организационными структурами и другими видами производства сельскохозяйственной продукции. Обращено внимание на то, что многие из предложенных систем оплаты труда можно использовать для расчета вознаграждения работников и других подразделений, кроме тех, на примере которых она представлена. Представлены методы формирования и обязательные разделы в структуре Положения, обязательные требования к его оформлению.
Приведены примеры документов, необходимых для расчета оплаты труда работников каждого структурного подразделения предприятия: таблицы key performens - ключевых фондообразующих показателей для оценки работы и расчета оплаты труда персонала каждого структурного подразделения; таблицы показателей оценки деятельности основных служб - зоотехнической и ветеринарной и степень их влияния на оплату труда; формы расчета и утверждения тарифных ставок, сдельных расценок, нормативов расчета индивидуальных и коллективных фондов оплаты труда; конечные документы - ведомости расчета оплаты труда работников, предназначенные для начисления заработной платы.
Книга адресована руководителям предприятий, руководителям и работникам зоотехнической и ветеринарной служб, финансистам, экономистам, руководителям и работникам служб персонала.

Формат .pdf, 168 стр., 2007 г.
Скачать 16 766Кб

Моргунов "Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие"
Как сократить расходы на зарплату, при этом повысив трудовую мотивацию подчиненных? Как менеджеру по персоналу помочь в решении личностных и семейных проблем сотрудников? Что помимо зарплаты дает человеку возможность трудиться? Как построить процедуру оценки сотрудников на основе кейсов? Как руководителю получить больше удовольствия от выполняемой им работы? Почему менеджмент до сих пор сложно называть наукой? Ответына эти и многие другие вопросы можно найти в совместном российско-британском учебном пособии <Модели и методы управления персоналом> . Учебное пособие может быть полезно студентам и преподавателям в процессе подготовки к курсам Управление персоналом .
Знакомство с пособием рекомендовано также руководителям и менеджерам, поскольку многие направления практики управления рассмотрены в нем с новых методических позиций и с использованием современных данных.

Формат .pdf, 448 стр., 2005 г.
Скачать 498Кб

Травин "Менеджмент персонала предприятия (5-е издание)"
В пособии рассматриваются основные проблемы менеджмента персонала на предприятии: поиск, отбор, наем персонала, его развитие и мотивация. Читатель имеет возможиость ознакомиться с применением тестов при работе с персоналом, а также зарубежным опытом по оценке и аттестации руководящих кадров. Книга прсдставляет интерес как для практических работников, так и специаистов в области менеджмента персонала.

Формат .pdf, 272 стр., 2003 г.
Скачать 7 838Кб

Самыгин "Менеджмент персонала"
Учебное пособие содержит основы анализа и организации работы с персоналом, методы оптимизации трудовых процессов, проектирования рабочих мест, мотивации и оплаты труда, анализа рынка труда, отбора и оценки кадров, управления карьерой сотрудников. В книге проводится анализ особенностей современных концепций менеджмента, дается анализ практики управления персоналом в Японии и США. Учебное пособие предназначено для студентов вузов и колледжей, изучающих курсы «Управление персоналом», «Социология и психология управления», «Экономика и социология труда», а также для работников служб управления предприятиями, для руководителей и бизнесменов.

Формат .pdf, 480 стр., 1997 г.
Скачать 8 740Кб

Щекин "Как эффективно управлять людьми: психология кадрового менеджмента"
Розкрито основну мету, завдання, предмет та зміст психології кадрового менеджменту як нового науково-практичного напрямку. Широко подано методи соціально-психологічного забезпечення системи управління людьми в умовах професійної діяльності. Описано близько 70 популярних методік і тестів, що застосовуються в цілях самооцінювання, добору, розстановки та раціонального використання кадрів. Наведено досвід самоменеджменту та організації Міжрегіональної Академії управління персоналом. Для менеджерів, бізнесменів, студентів, викладачів та інших вахівців у сфері управління людськими ресурсами.

Формат .pdf, 400 стр., 1999 г.
Скачать 4 329Кб

Иванова "Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час (3-е издание)"
Сейчас почти никого не нужно убеждать в том, что "правильные" люди, мотивированные, обученные, обладающие необходимыми для данной работы и данной организации компетенциями, в очень большой степени определяют успех бизнеса. Почти не осталось монопольных рынков, любое "ноу-хау" быстро подхватывают конкуренты, поэтому чаще всего теперь побеждает тот, у кого лучше команда. Итак, нам нужны "правильные" люди на "правильном месте". Как же узнать, кто из них соответствует этому определению, а кто нет? Существует множество подходов к подбору и оценке персонала, и автор, старший партнер Тренинг-центра Иванова-Лебедева, рассматривает большинство из них. Те методики, которые выдержали испытание практикой и показали свою эффективность, изложены подробно и с многочисленными примерами, что позволяет читателю легко использовать их и создать оптимальную систему оценки персонала. Книга ориентирована на руководителей кадровых служб компаний, рекрутеров, менеджеров и предпринимателей, а также студентов и преподавателей экономических и управленческих факультетов вузов.

Формат .pdf, 160 стр., 2006 г.
Скачать 6 770Кб

Одегов "Банковский менеджмент: управление персоналом. Учебное пособие"
Пособие подготовлено на основе программы курса "Внутрифирменное управление персоналом". Подробно рассмотрены теоретические основы управления человеческими ресурсами: структура и планирование численности, подбор, отбор и найм персонала, оценка его деятельности и ее влияние на развитие и вознаграждение.

Формат .pdf, 448 стр., 2005 г.
Скачать 1 589 Кб

Кибанов "Управление персоналом организации. Учебник"
В учебнике, подготовленном учеными кафедры управления персоналом ГУУ, рассматриваются вопросы, имеющие ключевое значение для специалистов по управлению персоналом и управленцев организаций в широком смысле слова: теория управления человеческими ресурсами, методология управления персоналом и формирования системы управления персоналом организации, стратегическое управление персоналом и планирование кадровой работы в организации, технология управления персоналом и его развитием, а также вопросы управления поведением персонала организации и оценки результатов его деятельности. Для студентов и аспирантов, изучающих проблемы управления персоналом организации, а также специалистов, участвующих в формировании системы управления персоналом и систем управления организацией в целом, работающих с кадрами в рыночных условиях функционирования отечественной экономики.

Формат .djvu, 416 стр., 2005 г.
Скачать 5 981 Кб

Охотский "Управление персоналом государтсвенной службы"
Издание предназначено для подготовки государственных служащих к профессиональной деятельности в системе федеральных органов государственной власти, а также в иных органах, организациях и учреждениях в соответствии с законодательством Российской Федерации о государственной службе. Освещаются теоретические проблемы государственной службы. Содержатся советы и практические рекомендации по формированию конкретных навыков, умений, освоению современных технологий кадрового менеджмента лицам, имеющим соответствующую теоретическую подготовку. Издание рекомендовано Министерством труда и социального развития Российской Федерации и кафедрой государственной службы и кадровой политики РАГС в качестве учебно-методического пособия для системы

Формат .pdf, 536 стр., 1997 г.
Скачать 5 852 Кб

Щекин "Теория и практика управления персоналом (2-е издание)"
В предлагаемом пособии на основе широкого использования современ- ных научных представлений раскрываются основные концепции и методы мирового кадрового менеджмента, а также система управления персоналом отечественных предприятий. Приводятся социологические и психологические методики изучения эффективности кадровой работы на производстве. Для студентов колледжей, слушателей системы переподготовки и повы- шения квалификации кадров, а также преподавателей и работников кадро-

Формат .pdf, 280 стр., 2003 г.
Скачать 1 347 Кб

Армстронг "Стратегическое управление человеческими ресурсами"
Целью данной книги является предоставление руководства к действиям в части формирования стратегий в области управления человеческими ресурсами и в части их практического применения. Рассматриваются такие понятия, как концепция управления человеческими ресурсами, стратегическое управление, и даются практические советы по формированию и реализации стратегий в области человеческих ресурсов. Рассчитана на специалистов в области управления человеческими ресурсами, работников кадровых служб, студентов экономических вузов.

Формат .pdf, 328 стр., 2002 г.
Скачать 4 289 Кб

Колпаков "Стратегический кадровый менеджмент"
В учебном пособии сделана попытка показать іірироду стратегического управления, сформулировать научно обоснованное понятие стратегии, вскрыть ее сущность. Рассмотрены теоретико-методологические основы стратегического управления кадрами. Определены объект и предмет дисциплины. Показана взаимосвязь кадровых стратегий и кадровой политики. Проанализированы подходы к разработке и реализации кадровой политики и стратегии. Для студентов магистратуры, аспирантов, преподавателей.

Формат .pdf, 752 стр., 2005 г.
Скачать 5 333 Кб

Фитц-енц "Рентабельность инвестиций в персонал. Измерение экономической ценности персонала"
В современном мире человеческий капитал все в большей степени становится источником жизненной силы и конкурентоспособности любого предприятия. Но как сделать управление им эффективным? Как ограничить расходы на персонал? Как повысить производительность каждого работника? Как лучше контролировать уровень обслуживания и качества? Книга, которую вы держите в руках, именно об этом. Вы научитесь рассчитывать коэффициент окупаемости инвестиций в человеческий капитал, создавать карты оценки фьючерсов и определять последствия реинжиниринга человеческих ресурсов, аутсорсинга, использования непостоянной рабочей силы, слияния или покупки другой компании. Книга состоит их 11 глав, предметного указателя, содержит практические примеры и иллюстрации. Издание предназначено для менеджеров среднего и высшего звена, руководителей различных отделов компаний и кадровиков.

Формат .djvu, 320 стр., 2006 г.
Скачать 4 994 Кб

Ткачук "Психофизиология труда конспект лекций"
В конспекте лекций кратко изложен материал по психофизиологии труда - вопросы эффективности рабочей позы и профессиональных действий, влияние отрицательных факторов на состояние работоспособности человека, особенности обучения, профессионального отбора и другие особенности психофизиологии деятельности. Для студентов, аспирантов и преподавателей специальности "Психология и социальная психология"

Формат .pdf, 88 стр., 1999 г.
Скачать 267 Кб

Веснин "Практический менеджмент персонала"
Книга охватывает широкий круг проблем управления персоналом: экономических, правовых, организационных, психологических. Особенность книги - ее ориентация на практиков: большой объем справочного и вспомогательного материала (психологических тестов и практикумов, формул для расчетов, методик, образцов документов). Может быть использована как практическое пособие для руководителей и работников кадровых служб.

Формат .pdf, 496 стр., 2002 г.
Скачать 7 346 Кб

Магура "Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации"
Предлагаемое вашему вниманию практическое пособие предназначено для руководи голой разного уровня и специалистов кадровых служб, для всех, кто по роду своей работы сталкивается с вопросами оценки персонала, с проведением аттестации. В пособии рассматривается широкий круг вопросов, связанных с проблемой оценки аффективное™ профессиональной деятельности, и принципы разработки технологии оценки работы персонала. Подробно разбираются методы оценки, используемые в практике управления персоналом организаций, относящихся к различным отраслям экономики. Особое внимание уделяется рассмотрению ме- тодов оценки деятельности руководителей и проведению аттестации. Как в тексте пособия, так и в приложениях дается широкий набор материалов, которые будут полезны в практике оценки разных категорий персонала.

Формат .pdf, 175 стр., 2002 г.
Скачать 1 238 Кб

Щекин "Основы кадрового менеджмента учебник (5-е издание)"
В учебнике рассмотрены основная цель, задачи, принципы, формы и мето- ды кадрового менеджмента как системы управления человеческими ресурсами в условиях производственной деятельности. Наряду с традиционными освеще- ны новые направления организации управления персоналом на производстве. Широко представлен зарубежный опыт кадрового менеджмента. Приведены модели деловых игр и словарь-справочник. Для менеджеров и бизнесменов, студентов и преподавателей, других специ- алистов в области менеджмента человеческих ресурсов. Для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальности “Менеджмент организаций”.

Формат .pdf, 280 стр., 2004 г.
Скачать 7 668 Кб

Миншулл "Как выбирать своих людей"
Так как мы знаем основные характеристики каждой эмоции, мы можем встретить человека в первый раз и, в течение минут, можем понять его теперешнее расположение духа. Более длительное наблюдение покажет нам его наиболее частую (обычную) эмоцию. Мы будем знать, насколько хорошо он выживает и будет ли он плюсом или помехой в наших отношениях. Мы будем знать, насколько хорошо он может работать, насколько он правдив, насколько точно он может передавать сообщения или следовать приказам, его мнение о сексе и детях, и определимся, хотели бы мы оказаться с ним вместе выброшенными на пустынный остров или нет. Это лучше, чем полагаться на прихоти и народные предрассудки, перешедшие от бабушки. На самом деле, это единственный возможный способ выбирать своих людей.

Формат .doc, 153 стр.
Скачать 345Кб

Кибанов "Управление персоналом. Учебно-практическое пособие для студентов"
В учебно-практическом пособии, подготовленном коллективом кафедры управления персоналом Государственного университета управления (Москва), представлены деловые игры, конкретные управленческие ситуации, практические задачи, тесты, охватывающие ключевые направления деятельности менеджеров по персоналу: принципы, методы и подходы к построению системы управления персоналом предприятия: разработку стратегии управления персоналом; кадровое планирование: технологию найма, отбора, приема, адаптации персонала; планирование деловой карьеры: организацию и методы обучения, оценки и аттестации персонала: изучение трудовой мотивации и использование современных форм и систем оплаты труда; управление поведением персонала в конфликтных и стрессовых ситуациях. Пособие окажет помощь студентам и аспирантам при изучении реальных проблем управления персоналом организации, а также руководителям и специалистам при построении систем управления персоналом организации в рыночных условиях работы с кадрами, работникам кадровых служб государственных органов, преподавателям и слушателям образовательных учреждений в процессе подготовки, переподготовки и повышения квалификации специалистов и государственных служащих, консультантам по управлению персоналом

Формат .pdf, 352 стр., 1999 г.
Скачать 7 631Кб

Мордовин "Управление человеческими ресурсами. Модуль 16 (Модульная программа для менеджеров)"
Модуль «Управление человеческими ресурсами» входит в состав 17-модульной программы «Управление развитием организации», впервые разработанной и изданной в России. Модуль посвящен основным направлениям деятельности кадровых служб в их современном понимании, содержанию управленческого процесса, связанного с подбором, отбором и наймом персонала, планированием человеческих ресурсов, мотивацией и оценкой их труда. Особенностью пособия является использование большого числа учебных конкретных ситуаций и примеров из российской практики Модульная программа ориентирована на менеджеров высшего и среднего уровней управления, руководителей служб по управлению персоналом, организаторов внутрифирменного обучения, консультантов, а также преподавателей, слушателей учебных заведений дополнительного профессионального образования и школ бизнеса, студентов экономических вузов.

Формат .pdf, 288 стр., 2000 г.
Скачать 5 244Кб

Корчагина "Шпаргалка по управлению персоналом"
В предлагаемом издании представлены модельные ответы на экзаменационные вопросы по управлению персоналом. Ответы на экзаменационные вопросы даны в сообтветствии с программой курса. Представленные материалы помогут подготовиться и успешно сдать экзамен по управлению персоналом.

Формат .pdf, 64 стр., 2006 г.
Скачать 3 479Кб

воскресенье, 4 апреля 2010 г.

Реинжинеринг или институционализм?

Владимир Ананьин , директор по консалтингу компании "Борлас"

Бизнес моделирование так и не стало повседневностью организаций

Понятие "реинжиниринг бизнес-процессов" родилось в 1993 с выходом знаменитой книги М. Хаммера и Д. Чампи "Реинжиниринг корпораций" (1). Хотя практика описания и моделирования бизнес-процессов началась задолго до появления этого понятия, первое массовое применение техники моделирования бизнес процессов приходится именно на 1993 года. За 10 лет много было испробовано методологий и инструментов. Появились школы и целая отрасль программных средств.

За 10 лет моделирование бизнеса (БМ) прочно вошло в практику консалтинговых и ИТ компаний и стало уже просто квалификационным требованием. 10 лет заказчик, в том числе и российский, приучался к культуре моделирования бизнеса. На многих предприятиях даже появились отделы системного анализа. Многие консультанты перешли на сторону заказчика и принесли с собой это непростое знание. Широко известно, что лучшая практика удачного применения бизнес-моделирования, как правило, связывается с огромными выгодами для бизнеса. И это действительно так. И что же? За 10 лет бизнес-моделирование в реальной практике бизнеса - скорее исключение, чем правило! Почему же оно не стало повседневностью в жизни организаций?

Как реально используется БМ

Построение бизнес-модели на предприятии, например, в виде бизнес-процессов, как правило, решает 3 задачи:

Оптимизация технологии работы предприятия.
Формирование нормативной базы предприятия: положения подразделений, должностные инструкции, регламенты, функционирование документооборота, и т.д.
Формирование требований к информационным системам предприятия.

Очень часто первичным толчком для создания БМ является разработка технических требований к внедряемым информационным системам и организационной подготовке самого предприятия. На этапе внедрения иногда проводится оптимизация технологии работы компании и даже делается попытка формирования ее нормативной базы. После того, как новая система была успешно введена в эксплуатацию, в 9 случаях из 10 о БМ забывают. Нормативная база, учет изменений технологии работы предприятия и новых требований к информационной системе ведется подручными средствами несколькими специалистами. Решающим фактором для всех этих задач оказывается как экспертное знание конкретных специалистов, так и энтузиазм и добрая воля руководителей.

Получается парадоксальная ситуация: о качестве БМ мы судим не по тому, как она непосредственно работает, а по тому, как работает то, что от нее оттолкнулось.

Вообще, возможно ли превратить БМ в инструмент регулярного менеджмента? 1 случай из 10 показывает, что да, возможно! Что же превращает БМ в средство одноразового пользования?

Проблема сложности

БМ требует формализации в соответствии с выбранным языком описания бизнеса (нотацией). Чем детальнее БМ, тем больше открывается не видимых "простому глазу" вещей, тем больше возможностей для глубокой оптимизации технологии работы предприятия. Конечно, есть многие проблемы и решения, которые лежат на поверхности. Но для этого совсем не обязательно создавать БМ.

Детальность БМ особенно важна для формирования нормативной базы предприятия и требований к информационным системам, особенно для критически важных направлений бизнеса.

Из практики хорошо известно, что с ростом детализации БМ резко нарастает и сложность их описания, которая выражается в лавинообразном росте трудоемкости поддержки целостности и полноты БМ. Начиная с определенного уровня детализации, эта деятельность затягивает всех квалифицированных специалистов предприятия, как "черная дыра" и занимает основную часть их производственной деятельности. На такие жертвы руководство предприятия готово пойти лишь в экстренных случаях и на короткий период времени.

Рис.1. Бизнес Модель и ее границы детализации.

Уровень глубины детализации БМ ограничен трудоемкостью ее создания и поддержки квалифицированными специалистами.

Проблема изменчивости.

Планка уровня глубины детализации БМ существенно поднимается изменчивостью условий бизнеса. Если период изменений в бизнесе меньше того времени, которое требуется на изменение БМ, то такая БМ просто теряет свою адекватность. Особенно остро эта проблема стоит в высоко интегрированных БМ, где связи между отдельными бизнес-процессами настолько плотны, что изменения в одной части требует обязательных изменений во всех связанных с ней частях.

Удержание требуемого уровня детализации часто приводит к тому, что на предприятии появляется группа высококвалифицированных специалистов - аналитиков, которые все детали держат в своей голове. В этом случае предприятие попадает в серьезную зависимость от них.

Уровень глубины детализации БМ ограничен степенью изменчивости самого бизнеса.

Проблема вовлеченности персонала.

Существует устойчивое заблуждение: "Пригласим внешних консультантов, и они нам построят БМ нашего бизнеса. Зато не надо отвлекать от работы наших ключевых специалистов".

Привлечение внешних квалифицированных консультантов может существенно поднять статус работ по созданию БМ, улучшить ее организацию, провести масштабное обучение и обеспечить методическую поддержку, но никак не сократить участие ключевых специалистов в этой работе.

Тем, кто занимался построением реальных БМ, хорошо известно, какие последствия влечет за собой формальное согласование фрагментов БМ с ключевыми специалистами предприятия. Консультанты описали то, что понимают в общих чертах, ключевые специалисты подписали то, что поняли в общих чертах у консультантов, да и некогда этим заниматься. Прозрение наступает, когда появляются нормативные документы с детальными инструкциями, разработанная и настроенная информационная система. И тут начинается сопротивление изменениям, принимающего формы от тихого саботажа до скандального бунта на всех уровнях управления: от конечных исполнителей, до руководителей подразделений и высшего руководства.

БМ - это не просто набор технологий и инструкций, это масштабное внутреннее соглашение о правилах совместной деятельности. Можно пригласить внешних консультантов для помощи выработки такого соглашения, но выработать его можно только самостоятельно.

Уровень глубины детализации адекватной БМ ограничен степенью вовлеченности ключевых специалистов предприятия в процесс ее создания и поддержки.

Острота дезинтеграции предприятия

Даже тогда, когда ключевые специалисты предприятия полноценно участвуют в создании и поддержке БМ, на уровень ее детализации существенно влияет острота противоречий между подразделениями предприятия. БМ отражает еще представления и ожидания участников. Если они противоречивы, то и уровень адекватной детализации будет соответствующий.

Интересно, что к помощи внешних консультантов руководство предприятий прибегает именно тогда, когда острота внутренних противоречий достигает своего максимума. В этом случае высшее руководство должно быть готовым к тому, что БМ не будет создана за 1 раз.

Процесс создания БМ - это образовательный и переговорный процесс. Внешние консультанты могут выступить лишь в роли посредников, но основные участники - внутренние.

Уровень глубины детализации адекватной БМ ограничен степенью согласованности интересов участников.

Внутреннее трение

БМ определяет правила и условия совместной деятельности сотрудников предприятия. Однако выполнение этих правил не работает автоматически. Им всегда есть сопротивление, и это сопротивление сродни внутреннему трению.

Например, модель в виде бизнес-процессов предполагает, что исполнители всех операций располагают необходимой информацией для ее выполнения, или там, где правила не прописаны, участники действуют так, что их представления и ожидания уже согласованы.

Это условия, как правило, не выполняется, и энергия деятельности рассеивается.

Сталкивались ли другие области деятельности с аналогичными проблемами?

Трансакции в рыночной и внутрифирменной деятельности

С аналогичными проблемами столкнулись экономисты, работающие на стыке экономики и права, в частности в области экономики контрактов. В середине прошлого века были найдены подходы, давшие начало новому научному направлению, которое получило названия институциональная экономика или теория трансакционных издержек (2).

Понятие Трансакции

Базовым понятием институциональной экономики является экономическая трансакция.

Понятие экономической трансакции сформировалось гораздо раньше созвучного понятия транзакции из теории баз данных. Насколько мне известно, теория трансакционных издержек и теория баз данных развивались независимо друг от друга. Может быть, в будущем, найдутся глубокие связи между этими понятиями, но на сегодняшний день они наделены разными непересекающимися смыслами.

Трансакция - рыночная добровольная сделка, атомарное совместное экономическое действие, проведенное по соглашению сторон. Трансакции бывают простыми, например, покупка на рынке пучка редиски, и сложными, например, внедрение ERP системы с помощью внешних консультантов. Сложные и ответственные соглашения всегда оформляются контрактами.

Любая трансакция состоит из двух частей:

Подготовка соглашения, предконтрактная фаза. Эту фазу экономисты обозначают. На этой фазе покупатель редиски должен найти продавца, собрать информацию о ценах (прицениться), оценить качество редиски, выбрать продавца и придти с ним к соглашению (поторговаться). Продавец должен купить место на рынке, пройти контроль качества своего товара, непрерывно собирать информацию о ценах (удерживать цену, так что бы не выгнали с рынка за демпинг и чтобы покупали редиску), поддерживать редиску в товарном виде и, конечно же, торговаться с покупателем.
Реализация соглашения, постконтрактная фаза. Эту фазу экономисты обозначают. На этой фазе покупатель оплачивает редиску и получает ее в свое распоряжение, оценивает еще раз ее качество. Продавец получает деньги и проверяет, не фальшивые ли они.

Трансакция с редиской может иметь продолжение если кто-то из участников обнаружит подлог. Он будет искать защиты своих прав у милиции, администрации рынка, общественности и, наконец, у совести своего противника.

Например, в трансакции внедрения ERP системы с помощью внешних консультантов наиболее сложная и трудоемкая постконтрактная фаза. В то время как при покупке коробочного программного обеспечения наиболее нагружена предконтрактная фаза. Эта трансакция больше похожа на покупку редиски.

Каждая трансакция обязательно предполагает 4 группы параметров:

участники сделки;
ресурсы, используемые в трансакции и ожидаемые результаты;
права участников на ресурсы и результаты;
обязанности сторон.

Рис.2. Трансакция.

В сложных трансакциях эти параметры - обязательные пункты контракта. В простых - они регулируются экономическими и социальными нормами поведения.

Рыночная трансакция

Под рыночной трансакцией в дальнейшем будем понимать все трансакции, проходящие за пределами фирмы.

Рис.3. Рыночная трансакция.

Участники

Участниками рыночной трансакции выступают любые субъекты права: организации, фирмы, частные предприниматели, физические лица.

Ресурсы и результаты

В качестве ресурсов здесь выступают любые ценности: товары, услуги, деньги в форме любых платежных средств.

Ресурсы и результаты тесно связаны между собой. Поясним на примере простой трансакции с редиской

Для покупателя ресурсом являются деньги в кармане, а результатом - пучок редиски в руках. Этот пучок дальше для него будет ресурсом для приготовления салата.
Для продавца - наоборот, ресурс - редиска на прилавке, а результат - деньги в кармане. Эти деньги для продавца потом станут ресурсом для выращивания редиски. Но это уже другая трансакция.

В случае простой трансакции между двумя участниками происходит простой обмен ресурсами без их трансформации. Превращение ресурсов в результаты происходит в момент принятия совместного решения о покупке.

Когда целью трансакции является создание нового продукта или его модернизация, например, внедрение ERP системы, происходит трансформация ресурсов в результаты. В этом случае:

Для заказчика ресурсом являются деньги и его работники с достаточной квалификацией, а результатом - ERP система в промышленной эксплуатации. Работающая ERP система становится ресурсом для достижения бизнес результатов, но это уже другая трансакция.
Для подрядчика ресурсом являются команда его консультантов, лицензии на ERP систему, аппаратная платформа (сервера, сети, рабочие станции), а результатом - полученные деньги и положительный имидж.

Превращение ресурсов в результаты происходит в процессе выполнения проекта, который никак не напоминает покупку пучка редиски.

Права

Права в рыночной трансакции - это, прежде всего, права собственности участников на ресурсы и результаты.

Институциональная экономика выделяет 11 видов прав и называет их правомочиями:

право владения - возможность физического контроля над вещью или намерения осуществлять исключительный контроль, в том числе посредством представителей владельца;
право пользования - возможность личного использования вещи;
право распоряжения или управления - возможность решения, как и кем вещь может быть использована;
право присвоения или право на доход, то есть право на блага, проистекающие от предшествующего личного использования вещи или от разрешения другим лицам пользоваться ею;
право на остаточную стоимость - возможность отчуждения, потребления, изменения или уничтожения вещи;
право на безопасность - гарантия иммунитета от экспроприации;
право наследования - возможность передачи прав другому лицу по наследству или завещанию;
бессрочность - гарантия неограниченного обладания правами во времени, если иное не оговорено специально в контракте;
право на запрещение вредного использования - возможность запретить использовать вещь, если это связано с производством негативных внешних эффектов;
ответственность в виде взыскания - возможность конфискации вещи в уплату долга;
остаточный характер - возможность "естественного" возврата переданных кому-либо прав по истечении срока передачи;

Право собственности может расщепляться на правомочия, поэтому институциональная экономика рассматривает право собственности как пучок правомочий.

Обязанности

Права и обязанности представляют собой единое целое. На предконтрактной фазе трансакции превалируют права, на постконтрактной фазе после заключения контракта - обязанности. По окончании трансакции обязанности считаются выполненными, и участники вступают в права.

Никто не сможет взять на себя обязанности, если они не обеспечены правами. И наоборот, никто не получит прав, если он не взял на себя обязательств. Например, перечисленные выше права собственности не действительны для того, кто находится вне закона, который их определяет.

Управление

Правильно составленный контракт определяет все ключевые параметры трансакции, но он не может обеспечить управления его выполнением. Необходимость в этом проявляется всегда, когда у участников меняются цели, и они начинают себя вести недобросовестно, когда изменились условия трансакции, при которой одна из сторон несет убытки или имеет серьезные риски, и требуется изменить условия контракта.

Управление рыночной трансакцией осуществляется, например, такими институтами как суды, арбитраж, профессиональные ассоциации. Основой деятельности этих институтов являются право и стандарты.

Помимо перечисленных институтов существуют и другие не менее мощные механизмы управления трансакциями - рыночные механизмы.

Внутрифирменная трансакция

Внутрифирменные трансакции это коллективная работа персонала всех служб, обеспечивающая экономическую деятельность фирмы в целом.

Рис.4. Внутрифирменная трансакция.

Участники

Участниками внутрифирменных трансакций являются сотрудники фирмы: как работодатели, так и наемные работники. В последнее время появились такие технологии управления, в которых участником внутрифирменной трансакции может быть клиент фирмы, но об этом позже.

Другой важной группой участников внутрифирменных трансакций являются владельцы и акционеры фирмы. В этой статье мы не рассматриваем систему соглашений между владельцами фирмы и их участие во внутрифирменных трансакциях.

Ресурсы и результаты

Материальные ценности те же, что и в рыночной трансакции, но они уже не выступают как товар.

В рамках внутрифирменных трансакций могут использоваться ресурсы, которые сформировались в результате деятельности фирмы, например, профессиональный опыт сотрудников, опыт эффективной коллективной работы, накопленная информация, способность фирмы быстро реагировать на изменения конъюнктуры рынка. Не смотря на то, что эти ресурсы становятся все более критическими, они с трудом попадают в раздел активов компании, так как пока не существует способа их оценки.

Обязанности

Основу внутрифирменных трансакций составляет соглашение о найме работника. Человек берет на себя обязательства выполнять должностные обязанности за гарантированное вознаграждение. Поэтому внутрифирменные трансакции базируются на обязанностях сотрудников.

Права

Основным механизмом формирования прав во внутрифирменных трансакциях является делегирование полномочий сверху в низ, от владельцев до исполнителей. Образуется иерархия руководителей и подчиненных. У руководителей независимо от их ранга появляются права, например:

право выполнять свои обязанности;
право планирования деятельности своих подчиненных;
право давать поручения своим подчиненным;
право контроля за деятельностью подчиненных;
право запрета;
право давать своим подчиненным доступ к важнейшим ресурсам, например, информации, участию в совещании руководителей, вход к своему начальнику;
право согласовывать действия своей службы с другими службами фирмы.

Необходимо отметить, что при нечетком определении обязанностей или плохом контроле за их исполнением, может происходить дрейф прав. Вспомним проблемы с построением и сопровождением БМ. Но об этом позже.

Управление

Основным механизмом управления внутрифирменными трансакциями является административный механизм. Однако он не работает без прописанных корпоративных стандартов и явно выраженной корпоративной культуры.

Единство рыночных и внутрифирменных трансакций

Рыночные и внутрифирменные трансакции образуют единое целое. Рыночная трансакция по выполнению заказа клиента порождает целую сеть внутрифирменных трансакций по исполнению. В свою очередь, некоторые внутрифирменные трансакции порождают рыночные - закупка материалов и оборудования у поставщиков. Фирма может перевести свои некоторые внутрифирменные трансакции в рыночные, например, выделив ИТ подразделение в отдельное дочернее предприятие, с которым начинаются контрактные отношения. Возможны и обратные действия, приводящие к глубокой интеграции или поглощению предприятий. (3)

Трансакционные издержки

Изучая контрактную практику, американский экономист Рональд Коуз отметил, что контракты сами по себе не выполняются. Для того, что бы контракт выполнился, необходимо приложить дополнительные усилия, чтобы преодолеть своеобразное "трение". Это трение получило название трансакционные издержки (ТИ).

С течением времени были выявлены отдельные, наиболее типичные статьи ТИ.

Для рыночных трансакций выделяются следующие группы статей:

поиск информации о товаре, клиенте, и т.д.;
ведение переговоров и заключения контракта;
мониторинг контрактной дисциплины;
страхование от недобросовестного (оппортунистического) поведения партнеров;
оценка качества товаров, услуг;
разрешение претензий, защита от третьих лиц;
разработка и поддержка правовых норм и стандартов.

Данные ТИ несут все участники трансакции, однако, у каждого - свой профиль. ТИ могут оказаться столь высоки, что трансакция может остановиться или поменять свое направление. Исключение составляет последняя статья, поскольку это забота государства, его основной механизм власти.

Уильямсон выделяет 3 основные причины возникновения ТИ:

Неадекватность представлений и недостаточная осведомленность участников. Эту причину экономисты называют "ограниченной рациональностью". Люди стремятся рационально принимать решения или, по крайней мере, рационально объяснять свои поступки. Наиболее сильное влияние здесь оказывает низкий уровень образования и культуры, плохое качество информации и вообще информационный вакуум. Также сильное влияние оказывает высокая изменчивость условий бизнеса: рыночная конъюнктура, кризисы, взрывной рост.
Оппортунистическое поведение участников трансакции. Наиболее сильное влияние здесь оказывают нечеткое законодательство и низкий общий уровень доверия в обществе.
Отсутствие взаимозаменяемости товара или участника. Эту причину экономисты называют "специфичностью активов". Ситуация, при которой рынок сужается.

Для внутрифирменных трансакций выделяются следующие группы статей:

поиск информации внутри организации;
подготовка и принятие решений;
контроль выполнения решений;
оценка качества ресурсов и результата;
разрешение споров;
разработка и поддержка корпоративных стандартов.

Подобно рыночным трансакциям ТИ (за исключение последней статьи) несут так же все ее участники. Последняя статья не может быть поддержана без воли высшего руководства. Если в меленьких компаниях отсутствие корпоративных стандартов не приводит к росту ТИ, то в больших это сразу сказывается на общей экономической эффективности бизнеса и на внутреннем климате компании.

С точки зрения причин возникновения ТИ действуют все те же три, сформулированные Уильямсоном.

Трансакционные и трансформационные издержки

Наряду с трансакционными экономисты выделяют также трансформационные издержки (2). Трансформационные издержки - это издержки по производству, транспортировке, хранению и другим видам обработки товара.

Итак, если трансформационные издержки - это издержки по изменению товара (ресурсов/результатов), то трансакционные - издержки по изменению прав участников на ресурсы/результаты.

Трансформационные издержки - это издержки деятельности (не обязательно материальной, например, консалтинговые услуги), а трансакционные издержки - издержки отношений участников этой деятельности.

Показательно, что классическая задача, известная во всех учебниках по экономике, "производить самостоятельно или покупать?" решается именно в терминах трансформационных издержек, а реальные решения руководителями интуитивно делаются в трансакционных.

Теорема Коуза

Изучение контрактной практики позволило Рональду Коузу найти связь между формами трансакций, в частности распределением прав собственности, и трансакционными издержками. Позднее эта связь была названа экономистами как теорема Коуза. Гениальная догадка Коуза дала жизнь принципиально новому направлению в экономике. Именно за нее Коуз спустя много лет получил Нобелевскую премию (4).

Теорема

Если права собственности четко специфицированы и трансакционные издержки равны нулю, то структура производства будет оставаться неизменной, независимо от изменений в распределении прав собственности.

ТИ равны нулю, это значит:

Все знают и новое узнают мгновенно и однозначно. Все друг друга понимают идеально, то есть слова не нужны.
У всех со всеми всегда согласованы ожидания и интересы. При изменении условий согласование происходит мгновенно. Любое оппортунистическое поведение исключено.
Каждому товару или ресурсу соответствуют множество взаимозаменяемых.

В этих условиях "первоначальное распределение прав собственности совершенно не влияет на структуру производства, так как в конечном счете каждое из прав окажется в руках у собственника, способного предложить за него наивысшую цену на основе наиболее эффективного использования данного права" (2).

Это экономика без трения. Абстракция, но какая!

Следствия

Фирмы позволяют организовать трансакции таким образом, что внутрифирменные ТИ меньше рыночных. Именно поэтому фирмы устойчивы. При нулевых рыночных ТИ фирма мгновенно бы распалась, при нулевых внутрифирменных ТИ - распространилась бы на весь рынок.
Границы фирмы определяются соотношением внутрифирменных и рыночных ТИ.

Институциональная экономика

Теорема Коуза дала начало целому потоку школ и направлений, среди которых для нас наиболее важной является институциональная экономика (2, 3).

Было обнаружено, что снижают ТИ не только фирмы, но и экономические и социальные институты.

За ТИ взялись не только экономисты, но и юристы и даже историки.

Было установлено, что ТИ являются мощным фактором институциональных изменений. Эволюция и кризисы институтов - предмет многих институциональных школ. Похоже, что создание и внедрение новых институтов может быть процессом управляемым.

Наиболее важными факторами, определяющими изменение профиля ТИ и, как следствие, институциональных изменений являются:

законодательство и стандарты;
образование и культура;
информационные технологии.

Информационные технологии - инструмент снижения трансакционных издержек

Бизнес уже масштабно использует ИТ, именно потому, что они снижают их ТИ. Такое снижение ТИ дает компаниям серьезные конкурентные преимущества.

Информационная система предприятия в бизнесе всегда выступает всегда в двух аспектах:

Система управления технологией работы людей и устройств.
Система координации деятельности людей.

Информационные системы, которые содержат эти аспекты в чистом виде:

АСУ технологических процессов, которая координирует действия технических устройств и программ и работает в чистом виде на снижение трансформационных издержек;
электронная почта, которая обслуживает коммуникации людей и работает в чистом виде на снижение трансакционных издержек.

Большинство информационных систем выступают сразу в двух аспектах, особенно, информационные системы предприятия, построенные на базе ERP приложений.

Интересно, что чем выше уровень руководителей, которые используют ИТ, тем в большей степени использование ими ИТ приобретает трансакционный аспект.

Другим видом ИТ, который традиционно используется в трансакционном аспекте, являются средства построения и моделирования бизнес-процессов. Правда, как мы видели ранее, этот подход часто дает осечку.

Очень успешно работающими ИТ, обслуживающими в чистом виде трансакционные аспекты бизнеса, являются информационно-поисковые справочные системы. Например, справочные системы по разным видам законодательства, международным, национальным и отраслевым стандартам. Безусловным лидером среди ИТ здесь выступает Интернет. Вокруг обслуживания внутрифирменных трансакций уже давно сформировалась целая индустрия Интернет-технологий.

ИТ, особенно на базе Интернет-технологий, начали активно использоваться, как средства поддержки обучения. Активное развитие получили новые формы обучения, особенно, дистанционного. В сочетании с идеей непрерывного обучения, как элемента корпоративной культуры, бизнес получил мощнейшие механизмы институциональных преобразований.

Итак, целенаправленная деятельность в области ИТ может быть использована компаниями как мощное средство институциональной коррекции или стабилизации. Действие ИТ может быть как прямым, так и через повышение эффективности стандартизации или внутрифирменного обучения.

ИТ консалтинг

Использование ИТ как средства институциональных изменений является предметом такой области деятельности, как ИТ консультирование.

Такой ИТ консалтинг отвечает не только на вопрос, как строить большие информационные системы, но и зачем и кому они нужны.

Традиционно ИТ консалтинг развивается в области системного анализа и информационных технологий как техническая область знания. Мне представляется, что, столкнувшись с информационными системами, направленными на обеспечение эффективной коллективной работы большого количества людей, ИТ консалтинг достиг своего методического предела и требует существенного расширения границ своих оснований. ИТ консалтинг должен стать местом, где встречаются техническое и гуманитарное знания.

Бизнес и его модель

БМ охватывает не все области бизнеса, а только области регулируемых отношений. Именно в этих областях компания заинтересована в снижении ТИ. Однако, как мы видели в начале статьи, проблемы создания и поддержки БМ свидетельствуют как раз о резком нарастании ТИ.

Попытаемся разобраться с этими причинами на примере методологии построения БМ в виде модели бизнес-процессов.

Идеология бизнес-процессов

Идеология моделирования бизнес-процессов выросла из области описания технологических процессов и рассматривает любую деятельность людей как технологический процесс. Даже сами люди, выполняющие операции технологического процесса, низведены до звания ресурса или нерасходуемого материала.

Характерно, что во многих проектах по построению БМ должностные инструкции, которые определяют обязанности работника, составляются на основе модели бизнес-процессов. Такие должностные инструкции больше похожи на спецификацию ресурсов или эксплуатационную инструкцию технического устройства. Если такое описание еще как-то работает для описания процессов производства, то для описания деятельности по принятию решения руководителя даже нижнего звена такое описание становится просто неадекватным. О какой-либо инициативе снизу не идет и речи, а у руководства возникает иллюзия взаимозаменяемости сотрудников.

Ситуации, которые мы разбирали в начале статьи, свидетельствуют о запретительно-высоких ТИ на создание и поддержку БМ в таком виде. Бизнес-процессы описывают систему обязанностей всех участников деятельности, и, как мы видели, у детализации этого описания есть граница. А что за этой границей?

Там где заканчиваются обязанности, по причине ли их неопределенности или по причине запретительно-высоких издержек на их выполнение, начинаются права. Если права не дают, то их берут. Следовательно, так же как и обязанности, права необходимо определять.

Рис.5. Модель обязанностей и прав.

Поэтому не удивительно, что когда методологию моделирования бизнес-процессов используют для построения бизнес-моделей, претендующих на корпоративный стандарт, в 9 случаях из 10 происходит осечка.

Необходимость и возможности

Обязанность - необходимость

Обязанность описывает безусловное выполнение операции работником при возникновении определенных условий, описанных в обязанности. Например, таким условием начала операции может быть появление документа. Обязанность подразумевает, что у работника, отвечающего за эту операцию есть возможность эту операцию выполнить. Правильно составленные бизнес-процессы гарантируют, что у работника в этот момент такая возможность будет. Обязанность выражается языком необходимости: "Если:, то однозначно должен:".

Право - возможности

Права отражают возможности действий работника. При наступлении события, например, появления документа, у него есть несколько альтернатив действия. Принципиально то, что решение о выборе одной из ни делает он сам. Право выражается языком набора возможностей: "Если:, то возможно:.

Самое сложное в этом языке перечислить весь допустимый набор возможностей.

Из права и социологии известны подходы к определению такого набора возможностей:

Запреты, определяющие схему: "Если:, то разрешено все, что не запрещено".
Нормы, определяющие схему: "Если:, то надо делать так:. Потому, что так делали всегда".

Модель бизнеса

Обязанности и права

Для того, что бы модель бизнеса была жизнеспособной, она должна обязательно охватывать как обязанности, так и права всех работников.

Независимо от того, какой выбирается язык для описания обязанностей и прав, уже можно сформулировать критерий, на основе которого выбирается граница детализации обязанностей.

Граница между правами и обязанностями

Граница между правами и обязанностями должна быть проведена таким образом, что бы ТИ были минимальными.

Институционализм и реинжиниринг

В заключение кратко сформулируем основные различия двух подходов к изменениям бизнеса:

подход, основанный на идеологии реинжиниринга;
институциональный подход, основанный на идеологии трансакционных издержек.

Фирма - машина или институт?

Реинжиниринг. Фирма - это машина, которой управляют хозяева бизнеса. Эта машина сначала проектируется, а потом модернизируется, то есть перепроектируется. Идеальный образ этой машины - гибкое автоматизированное производство.
Институционализм. Фирма это экономический и социальный институт. Основа института - норма. Для современных рационализированных институтов писаная норма - право и стандарты. Для традиционных институтов неписаная норма - традиция и ритуал.

Человек - ресурс или участник?

Реинжиниринг. Человек это винтик в бизнес-машине. Этот винтик не имеет никаких своих интересов. Человек имеет только обязанности, прав у него нет. Его жизнь - одно, а работа совсем другое. Люди - винтики взаимозаменяемы, поэтому их ценность - это величина их зарплаты.
Институционализм. Человек - это участник бизнеса, начиная от владельцев и кончая конечными исполнителями. Все участники имеют свои интересы и потребности. Каждый человек имеет права и обязанности, которые определяются сетью соглашений, действующих в рамках такого института, как фирма.

Предмет - бизнес-процессы или трансакции?

Реинжиниринг. Основной предмет - бизнес-процессы. Бизнес-машина - это система бизнес-процессов. Границы этой машины определены хозяевами и консультантами.
Институционализм. Основной предмет - трансакции, причем не только внутрифирменные, но и многие рыночные. Внутрифирменные и рыночные трансакции рассматриваются как одно целое. Границы фирмы определяются совокупностью прав на используемые ресурсы и получаемые результаты, которые имеет фирма. Границы фирмы подвижны. Их движение можно оценить по динамике соотношения внутрифирменных и рыночных трансакционных издержек.

Изменения - революция или эволюция?

Реинжиниринг. Содержанием реинжиниринга является внедрение передового опыта. Консалтинговые компании располагают большими библиотеками описания такого опыт. Как правило, решение о выборе того или иного образца передового опыта происходит на основе усиленного маркетинга консультантов или вкусовых пристрастий хозяев бизнеса и часто напоминает выбор модного дизайна автомобиля. Если дизайн не подходит, но нравится, сменим автомобиль. Перепроектируем его. Такие изменения для фирмы в целом носят революционный характер. С точки зрения реинжиниринга история фирмы представляется как набор скачкообразных изменений. Направление этих изменений определяется исключительно волей заказчика. Бизнес по своей сути не имеет национальной и социальной специфики. Вся эта специфика - результат адаптации универсальных форм.
Институционализм. Содержанием институционального подхода является выращивание изменений. Направление изменений определяется профилем ТИ. Институционализм рассматривает понятие истории организации. Причем эта история рассматривается как некоторая непрерывная институциональная траектория. Конечно, у фирмы могут быть и периоды кризисов и революций, однако институционализм рассматривает их как быструю эволюцию. В институционализме возникает понятие закономерностей развития институтов, организационных форм и даже законов естественного отбора ИТ.

БМ - технический проект или соглашение?

Реинжиниринг. БМ - это технический проект внедрения новых технологий управления (передового опыта), как правило, с новыми информационными системами.
Институционализм. БМ - это система соглашений между участниками бизнеса о своих обязанностях и правах. Система внутрифирменных соглашений строится на базе рыночных.

Информационная система предприятия - конвейер или инфраструктура?

Реинжиниринг. ИСП выступает как двигатель бизнес-машины, как производственный конвейер, задающий ритм всем бизнес-процессам. ИСП ведут пользователей и заставляют их исполнять свои обязанности.
Институционализм. ИСП выступает в двух аспектах: как двигатель бизнеса и как техническая инфраструктура, обеспечивающая выполнение не только своих обязанностей, но и прав.

Бизнес-моделирование: 1 из 10

Существуют случаи использования БМ как инструмента регулярного менеджмента. Эти БМ представляют собой описание технологии работы ее ключевых видов деятельности.

По своему содержанию они совпадают с БМ, построенными на основе идеологии реинжиниринга бизнес-процессов. Однако их отличают два принципиальные момента:

образный, не формализованный, интуитивно понятный язык;
строго выдержанный уровень детализации, который описывает только устойчивые формы деятельности.

Такие модели становятся инструментом повседневной деятельности каждого работника фирмы:

частью его представлений;
языком понятий, на котором ведется общение;
правилами поведения.

Такая удачная БМ поддерживается самими работниками и становится нормой поведения.

Подобные формы БМ уже давно функционируют в большинстве успешных западных компаний. Они представлены в форме корпоративных нормативных документов и в виде внутренних сайтов.

Многие компании пошли дальше. Они разработали новые технологии построения и сопровождения, не просто БМ, но целой информационной инфраструктуры бизнеса. (6) Важнейшей частью такой инфраструктуры является явно выраженные интересы, представления и ожидания работников фирмы. Идеологической и методической основой этого направления является управление корпоративными знаниями.

Литература

Хаммер М., Чампи Дж., Реинжиниринг Корпораций. Манифест революции в бизнесе, Спб., Изд. С. Петербургского университета, 1997.
Олейник А. Институциональная экономика, Москва, Инфра-М, 2000.
Уильямсон O. И., Экономические институты капитализма: фирмы, рынки, отношенческая контрактация, Спб., Лениздат, 1996.
Коуз Р. (Под ред. О. Уильямсона и С.Уинтера). Природа фирмы, Москва, Дело, 2001.
Норт Д. Институты, институциональные изменения и функционирование экономики. М., 1997.
Center for Organizational (MIT) http://www।sol-ne.org/pra/

Источник: http://www.iteam.ru/publications/it/section_51/article_1332/

Реинжиниринг на предприятиях сферы услуг

Хотинская Г.И.

Оглавление журнала

В широкой практике реинжиниринг появился всего несколько лет назад. Однако его методы взяты на вооружение ведущими компаниями мира. Российская экономика пока только знакомится с преимуществами реинжиниринга как способа коренного изменения внутрифирменного управления.

Основателем концепции реинжиниринга считают М. Хаммера, который в соавторстве с Дж. Чампи выпустил книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе» (1993г.)¹ . В книге фактически изложена новая философия менеджмента, концепция внутрифирменного управления, подкрепленная американским опытом реорганизации компаний и ориентированная на рыночную экономику любого уровня развития. Под реинжинирингом авторы понимают радикальный революционный способ преобразования внутрифирменного управления.

Ключевыми моментами реинжиниринга являются переориентация деятельности на бизнес-процессы и способ реализации изменений.

Деятельность любого хозяйствующего субъекта представляет собой процесс, состоящий из множества шагов, которые совершает фирма от одного состояния к другому, где «на входе» находится заказ, а «на выходе» — продукт или услуга, представляющие ценность для потребителя. Отдельные шаги или задачи, входящие в данный процесс, при всей их важности не имеют значения для клиента, если процесс не срабатывает, продукт не изготовлен и услуга не оказана. Бизнес-процесс интегрирует узкоспециализированные производственные и управленческие операции и задачи в единый процесс, результатом которого должен быть не отчет вышестоящему управленческому звену, а вполне определенная конкретно значимая полезность для клиента. Переориентация внутрифирменных ценностей с пооперационных результатов на конечный интегрирующий бизнес-процесс — исходный и обязательный момент реинжиниринга.

В результате реинжиниринга, таким образом, несколько операций объединяются в один бизнес-процесс, ответственность за него возлагается на одного человека или ситуационную команду. При этом ответственность сочетается с правом принимать решения. Это приводит к вертикальному сжатию управленческой пирамиды, минимизирует необходимость многочисленных согласований и связанных с ними потерь времени, а, с другой стороны, способствует сокращению объемов проверок и контроля, снижению накладных расходов.

Работа ситуационного менеджера (ситуационной команды) в результате реинжиниринга становится более многомерной и содержательной, устраняются ненужные операции, сокращается значительная часть операций, не создающих стоимость. Работа в рамках процессной команды нацеливает не на одобрение начальства, а на удовлетворение запросов клиентов. В этих условиях индивидуальное развитие означает не продвижение по ступеням иерархической лестницы, а увеличение собственного потенциала, рост квалификации, накопление опыта, расширение вклада в позитивные экономические результаты и, как следствие, более высокое вознаграждение.

Реинжиниринг может осуществляться и в хозяйствующих субъектах, где уже реализована переориентация деятельности на бизнес-процессы, значимые для клиента, постольку поскольку любое предприятие с момента появления нуждается в непрерывном совершенствовании — инжиниринге бизнеса. В этом случае реинжиниринг означает создание новых бизнес-процессов или перепроектирование существующих в результате поиска и внедрения более эффективных бизнес-процессов.

Другой важной характеристикой реинжиниринга является способ осуществления изменений. Реинжиниринг означает отказ от сложившихся традиций, устоявшихся правил и подходов и воспроизводит новый деловой процесс «с чистого листа». Это позволяет преодолеть прошлый стереотип экономического мышления, негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм, что особенно актуально для давно работающих предприятий, плохо адаптированных к рыночным условиям. Реформируя деловой процесс с его истоков, реинжиниринг радикально меняет внутрифирменную деловую среду.

В качестве центрального звена при реинжиниринге выступают современные информационные технологии, играющие в данном случае роль конструктивного фактора (см. табл.1). Само по себе использование компьютерных технологий в управлении не дает нового качества и количества хозяйственной деятельности в целом. Реинжиниринг по-новому организует бизнес-процессы и интегрирует в новые бизнес-процессы компьютерные технологии и современные коммуникации. Реальная сила технологии заключается не в том, что она позволяет старым процессам функционировать лучше, а в том, что она дает возможность сломать старые правила и создать новые способы работы, т.е. осуществить реинжиниринг. Так, телеконференции разрушили представления, согласно которым люди, разделенные большими расстояниями, могут общаться только иногда и при больших на то расходах; режим телеконференций обеспечивает руководящую поддержку и консультации даже при значительном удалении в пространстве. Сетевые коммуникации сняли ограничения на работу с информационными материалами на бумажных носителях отдельным работникам поочередно; технология интегрированных баз данных позволяет пользоваться информацией практически неограниченному кругу лиц одновременно. Беспроводные средства передачи данных дают возможность в ряде случаев отказаться от стационарных офисов.

Новый бизнес-процесс базируется не столько на «канцелярской» поддержке документооборота, сколько на работе менеджера с экспертной системой, центральной базой данных, отработанными заготовками различных документов (типовых контрактов, списков VIP клиентов, коммерческих схем доведения услуги до потребителя и др.). Новый процесс, скорее всего, будет построен в расчете на то, что документ не лежит в «долгом ящике» формальной процедуры согласования всех причастных лиц, а задача скорейшего рассмотрения и согласования его будет задачей менеджера. Более того, согласования и мониторинг предстоит сокращать как работы, не создающие потребительной стоимости.

Таблица 1
Влияние информационной поддержки на бизнес-процессы²

Прежнее правило	Информационная поддержка	Новое правило
Информация может появляться в одно время в одном месте	Распределенные базы данных	Информация может появляться одновременно в тех местах, где она необходима
Сложную работу могут выполнять только эксперты	Экспертные системы	Работу эксперта может выполнять специалист по общим вопросам
Необходимо выбирать между централизацией и децентрализацией бизнеса	Телекоммуникационные сети	Бизнес может пользоваться преимуществами централизации и децентрализации одновременно
Все решения принимают менеджеры	Средства поддержки решений (доступ к базе данных, средства моделирования и т.д.)	Принятие решений становится частью работы каждого сотрудника (иерархическое принятие решений)
Для получения, хранения, поиска и передачи информации требуется офис	Беспроводная связь и переносимые компьютеры	Сотрудники могут посылать и получать информацию из того места, где они находятся
Лучший контакт с потенциальным покупателем — личный контакт	Интерактивный видеодиск	Лучший контакт с потенциальным покупателем — эффективный контакт
Чтобы найти некоторый объект, необходимо знать, где он находится	Автоматическое индексирование и отслеживание	Объекты сами информируют о своем местонахождении
Планы работ пересматриваются и корректируются периодически	Высокопроизводительные компьютеры	Планы пересматриваются и корректируются оперативно, по мере необходимости

М.Хаммер, основатель теории реинжиниринга, называет его революцией, которая превращает конструирование бизнеса в инженерную деятельность. Реинжиниринг является важным фактором успешного и стабильного развития, мощным управленческим инструментом, главным потенциалом менеджмента. Это делает его чрезвычайно важным элементом повседневной жизни для многих компаний, а также в антикризисном менеджменте.

В отечественных публикациях по реинжинирингу можно встретить точку зрения, что реинжиниринг применим лишь в крупных хозяйственных структурах, банковских и финансовых институтах. По нашему мнению, такая трактовка неправомерна, и основатели теории реинжиниринга в послесловии ко второму изданию своей книги сочли такую точку зрения ошибочной. Практика показывает, что «реинжиниринг успешно проводится в весьма малых компаниях» или небольших подразделениях крупных корпораций (центрах «прибылей и убытков», «центрах ответственности»). Очевидно, что реинжиниринг в этом случае должен проводиться на условиях минимальных инвестиций и функциональной достаточности.

Так, например, в сфере услуг абсолютно преобладают малые и средние предприятия. Владельцы таких предприятий, имея, как правило, сеть небольших ателье, салонов и т.п. структур, сталкиваются с отсутствием персонифицированной информации о клиентуре и персонале, проблемой неучтенной выручки и существенными потерями в расходных материалах. Между тем, настоящий хозяин должен знать все, что происходит с его собственностью.

Формирующаяся у хозяйствующих субъектов управленческая информация, как правило, не структурирована, не систематизируется, не накапливается в базах данных, следовательно, отсутствует информация для статического и динамического, горизонтального (трендового) и вертикального анализа. Отсутствие такой информации не позволяет оптимизировать ценовую и маркетинговую политику в условиях сезонных колебаний спроса, которым подвержена сфера сервиса.

Оперативная информация охватывает, как правило, лишь денежный поток, формирующийся кассовым методом. Отсутствует база сравнения кассовой выручки с реальным объемом выполненных работ и услуг. Кроме того, денежный поток дифференцирован в лучшем случае по мастерам (исполнителям), практически отсутствует его дифференциация по видам услуг, что делает невозможным контроллинг материальных потоков.

Недостаточный контроль материальных потоков является обязательным условием прямых убытков, с одной стороны, а, с другой стороны, делает невозможным формирование оптимальных запасов товарно-материальных ценностей. В результате оборотные активы замораживаются в сверхнормативных излишках, или возникают перебои в снабжении, означающие ухудшение качества обслуживания клиентов и снижение объемов продаж.

Отсутствие оперативной информации по видам оказанных услуг (видам работ) влечет за собой невозможность корректного отражения в бухгалтерском учете расходных материалов. В этих условиях зачастую применяется метод списания материалов в процентах от выручки, что не является убедительным аргументом для налоговых служб. Необоснованное списание материалов квалифицируется при налоговых проверках как завышение затрат и занижение прибыли и сопровождается значительными финансовыми санкциями.

Кроме того, предприятия малого бизнеса не могут позволить себе содержать в штате высококвалифицированный персонал во всех звеньях административно-управленческой структуры; как правило, практикуется многофункциональность и взаимозаменяемость сотрудников. В этих условиях на менеджеров и других лиц зачастую возлагаются обязанности по обслуживанию клиентов: от оформления заказа, выписки счета на оплату до заполнения счета-фактуры, приходного кассового ордера и т.д. Выполнение этих операций ручным способом трудоемко и не способствует поддержанию имиджа предприятия.

Таким образом, актуальность кардинального совершенствования внутрифирменного управления в сфере услуг вызвана не столько необходимостью перепроектирования бизнес-процессов в направлении клиентов, сколько необходимостью совершенствования информационной поддержки управления.

При разработке практического руководства по реинжинирингу в сфере сервиса мы исходили из следующих посылок.

В настоящее время в сфере услуг исходными моментами хозяйственной деятельности являются непосредственное оказание услуги, оплата клиентом услуги, способ доведения услуги до потребителя и т.д., то есть в основе разделения хозяйственной деятельности на отдельные процессы лежит функциональный принцип. При реинжиниринге отдельные рабочие процедуры объединяются в деловые процессы — бизнес-процессы. В услугах в качестве такового следует определить обслуживание клиента. Именно этот бизнес-процесс должен стать стартовым моментом моделирования, т.к. он непосредственно связан с генерированием доходов.

С точки зрения бизнес-процессов, необходимо отметить, что услуги, в отличие от товаров, исторически имеют более конкретную направленность на потребителя (клиента). Учитывая стремление производящих компаний к сопровождению своих товаров определенной совокупностью услуг, усматривая в этом финансовую выгоду и укрепление конкурентных позиций, предложение услуг в последнее время равнозначно предложению товаров.

В этом смысле понимание бизнеса не как совокупности простейших задач, а как единого бизнес-процесса, в качестве которого может выступать обслуживание клиента, не сопровождается коренной ломкой управленческой структуры и сознания менеджеров. Т.е. услуги более органично вписываются в базовое понятие реинжиниринга, нежели хозяйственные структуры серийной индустрии.

Это означает, что, с одной стороны, реинжиниринг в сфере сервиса может быть осуществлен относительно безболезненно, а, с другой стороны, резко повышает вероятность его успеха. Последнее немаловажно, т.к. в соответствии с западной статистикой 50-70% (по отдельным данным до 85%) попыток реинжиниринга крупных компаний закончились провалом. Это, однако, не делает его менее популярным и является дополнительным аргументом в пользу реинжиниринга малых хозяйственных структур.

Известно, что развитие рыночных отношений и обострение конкурентной борьбы обусловливают тенденции к пространственному сетевому распределению хозяйствующих субъектов. В силу этого в настоящее время в хозяйственной практике распространены предприятия в виде главным образом двух организационных моделей:

централизованной, включающей формирование вокруг крупного предприятия структур меньшего размера, специализирующихся на выполнении различных специальных задач;
децентрализованной, означающей совокупность предприятий, близких по размеру, часть которых юридически самостоятельна, но все они в совокупности поддерживают устойчивость друг друга.

Вследствие форсированной политики приватизации и демонополизации в сфере услуг в начале 90-х годов сильно иерархизированные структуры уступили место относительно равнозначным элементам. В этом секторе экономики преобладают либо единичные предприятия, либо предприятия, консолидированные во вторую организационную модель.

Особенности организационных структур обусловливают особенности их информационного менеджмента, т.к. сетизация приводит к наличию нескольких распределенных баз данных и необходимости их соединения в единое информационное пространство. При реинжиниринге в таких структурах, как правило, не возникает необходимость создания многоуровневых сетей. Реинжиниринг в этом случае ограничивается локальными сетями на уровне единичных предприятий и предусматривает схему управления распределенными базами данных с помощью конвертации раздельных баз в общий модуль.

В плане практических рекомендаций по реинжинирингу для предприятий сферы услуг следует отметить, что реализовывать его необходимо с обязательным совершенствованием информационных технологий, ликвидируя неадекватный времени ручной способ формирования баз данных и вследствие этого неэффективную информационную поддержку управления. Характерно, что в этом секторе экономики практически отсутствует «старый» багаж в виде разнородной устаревшей вычислительной техники, использующей редкие операционные системы и разрозненные программы, которые «выбросить» жалко, а довести до современного уровня дороже, чем купить новые. К тому же малый масштаб хозяйствующих субъектов не потребует дорогостоящего оборудования и программного обеспечения, высокой стартовой квалификации персонала, необходимой для реализации серьезных информационных проектов.

Реинжиниринг с одновременным совершенствованием информационной поддержки управления на предприятиях сферы услуг позволит поднять на качественно новый уровень многие подсистемы менеджмента: организационный и финансовый менеджмент, контроль материальных и денежных потоков, управление затратами и налоговый менеджмент, маркетинг и управление персоналом.

Грамотно просчитанный и успешно реализованный реинжиниринг способствует успешному продвижению на рынке, следовательно, увеличению предпринимательских доходов. Оперативно отслеживаемая в рамках информационных систем информация о дебиторах и кредиторах позволяет снизить предпринимательские риски, избежать прямых потерь и упущенной выгоды, повысить ликвидность предприятия и оборачиваемость капитала. Полноценный анализ расходных статей позволяет оптимизировать затраты и увеличить рентабельность продаж.

Известно, что обслуживание клиента на предприятиях сферы услуг носит личный характер: процесс обслуживания зачастую происходит непосредственно между клиентом и мастером. В связи с этим чрезвычайно актуальна проблема учета выручки. Для целей официального учета и налогообложения эта проблема отчасти решается посредством контрольно-кассовых аппаратов и бланков строгой отчетности и установленными жесткими санкциями за их игнорирование. Посредством реинжиниринга можно установить реально работающий механизм финансового контроля и дисциплины в интересах владельца салона, ателье, студии, парикмахерской и т.п. Эта проблема актуальна в настоящее время и становится еще более актуальной в связи с применением «вмененного дохода», при котором налогоплательщик уплачивает налоги apriori с потенциально возможного дохода, отпадает необходимость в кассовых аппаратах и т.п. инструментах контроля. Действенный внутренний административно-финансовый механизм станет единственным рычагом учета и контроля за поступлением денежных средств.

Таким образом, сфера услуг представляет собой обширное поле деятельности в плане внутрифирменных изменений и может оказаться весьма интересным полигоном для реинжиниринга:

во-первых, в этой сфере существуют многочисленные управленческие проблемы, в частности, создание информационной поддержки управления, которые невозможно решить на прежней организационной, технической и технологической основах;
во-вторых, на предприятиях сферы услуг не возникает необходимость в непомерных инвестициях, реализовать реинжиниринг здесь можно малыми средствами и на базе имеющихся отечественных разработок;
во-третьих, разделение труда в этой сфере исторически было ограничено природой услуги и конкретной направленностью на клиента; следовательно, перепроектирование хозяйственной деятельности на бизнес-процесс, ориентированный на клиента, в условиях сферы услуг не сопровождается коренной ломкой управленческой структуры и сознания менеджеров;
в-четвертых, в условиях сетизации хозяйственных структур в сфере услуг в процессе реинжиниринга потребуется решить ряд организационных проблем, связанных с распределенными базами данных и необходимостью консолидации информационных потоков, однако эти проблемы также могут быть решены простейшими техническими средствами;
в-пятых, в результате осуществленных преобразований по разгосударствлению и демонополизации в этой сфере отсутствуют громоздкие пирамидальные структуры управления с мощным аппаратом, которому в результате реинжиниринга грозит существенное сокращение; следовательно, реинжиниринг в сфере услуг реализуем с меньшими социальными потрясениями и не будет сопровождаться высвобождением критической массы занятого населения; безболезненность реинжиниринга можно рассматривать как важный фактор успеха таких внутрихозяйственных изменений, что весьма актуально в силу неутешительной мировой статистики;
в-шестых, не являясь крупномасштабным в каждом конкретном хозяйственном звене, реинжиниринг в сфере услуг в целом может дать весьма ощутимые результаты в экономическом, финансовом, статистическом, социальном, учетно-аналитическом планах.

Сноски

1 Авторы теории реинжиниринга Майкл Хаммер — профессор Гарвардского Университета и Джеймс Чампи — ведущий эксперт по внедрению реинжиниринга, глава консалтинговой фирмы. Их книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе» (1993 год) принято считать первым классическим трудом по реинжинирингу. Книга переведена на 14 языков, в течение шести месяцев считалась бестселлером, что нехарактерно для нехудожественной литературы.

2 Попов Э., Шапот М. Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные технологии./Открытые системы. — 1996. — № 1.

Дата публикации: 05.03.२००३
Источник: http://www.cfin.ru/press/management/2001-6/05.shtml

Применение бизнес-инжиниринга к задачам государственного управления

Применение бизнес-инжиниринга к задачам государственного управления

Конструктивная польза от взгляда на государство через «бизнес-очки» заключается именно в том, что это переводит сферу государственного управления во вполне прагматическую область, где есть представление об эффективности и технологизированное знание о том, как ее можно повысить. И такой подход уже используется в мировой практике.

Повышение эффективности государственного управления — животрепещущая тема всех времен и народов. Государство, с некоторыми оговорками, — это Корпорация, занимающаяся оказанием услуг своим гражданам-клиентам. Часть государственных функций, например внешнеполитическая, остается за пределами такого подхода, однако в остальном аналогия почти полная. Корпорация эта сверхкрупная и не вполне обычная — обслуживание клиента она совмещает с контрольно-надзорными функциями за ним же. Тем не менее на уровне государства реализуются все основные направления деятельности типичной компании: стратегическое планирование, управление структурой и бизнес-процессами, финансовый и коммерческий менеджмент, управление персоналом и т. д. В России этот бизнес устроен неэффективно, что тормозит экономический рост и усложняет жизнь граждан. Возможно, путь к успеху — стать клиенто-ориентированной фирмой с помощью системной оптимизации.

Оценка деятельности государственных органов по определенным показателям, применение в практике госорганов моделей организационного проектирования, взаимодействие органов исполнительной власти как бизнес-подразделений — известны в мире. Во многих странах развивается практика электронных управленческих регламентов, которая уже опробована на бизнес-площадках.

В последнее время в разных странах (от Бразилии до Великобритании) проходили различные реформы госуправления, применительно к которым механизмы проектного менеджмента и управление по принципу just-in-time показали себя, по оценке Михаила Дмитриева, «фантастически эффективными, позволяя добиваться результатов, которые нам кажутся просто неправдоподобными».

Государство как бизнес

На языке бизнеса все проблемы Корпорации звучат понятно. Нарекания клиентов вызывает качество услуг, ассортимент и информация о них, персонал недоволен как условиями труда, так и его организацией. Сопутствующий делам хаос, на обслуживание которого уходит уйма сил, бросается в глаза в первую очередь бывшим менеджерам, приходящим на государственную службу из коммерческого сектора. Нет современных информационных технологий, актуализации должностных регламентов, нет системы мотивации государственных служащих, увязанной с результатом государственного управления. А ведь механизмы решения таких проблем в коммерческом секторе давно отработаны.

Однако для проведения успешной оптимизации к ней надо подходить системно (вообще управление большой компанией в обязательном порядке предполагает системный подход).

Государство — сложнейший социально-экономический комплекс, тем не менее государственную Корпорацию вполне можно представить в виде системной модели. Причем описывать все элементы и связи системы не нужно (да это и невозможно), вполне достаточно выделить наиболее существенные элементы и связи. С помощью модели можно определить основные проблемы, наметить пути их решения и показать, что делается сейчас.

Представление государства как фирмы и моделирование его деятельности отнюдь не наша выдумка. В « конкурирующих Корпорациях» все это используется довольно давно. Эффективность применения системных решений в госуправлении доказал, например, практический опыт США, реализовавших в конце девяностых годов XX века на государственном уровне модель оптимального проектирования организаций, предложенную профессором Захманом.

В международной практике государственного управления эксплуатируются самые разные элементы бизнес-подхода. В Новой Зеландии, к примеру, исполнительные органы заключают друг с другом договоры по оказанию взаимных услуг, а система политического руководства отделена от системы менеджмента, то есть министр — политический руководитель, а оперативными делами распоряжается главный менеджер министерства.

Принцип NPM (new public management), базирующийся на использовании в государственном управлении показателей, аналогичных используемым в бизнесе, насчитывает уже лет сорок. Его суть — внедрять в государственный механизм все что можно из бизнеса, передавая частному исполнителю максимальное количество функций. Его цель — минимизация государства в экономике и сохранение его в сферах, где обществом признана целесообразность его присутствия, но там оно должно быть организовано оптимально (как бизнес).

Конечно, сложные социально-экономические системы практически невозможно смоделировать полностью, и создать вместо государства «часовой механизм» не получится никогда. Немоделируемый «припуск» всегда восполняется человеком, его опытом и интуицией.

На верхнем, стратегическом уровне, этот « припуск» максимален. Американские ученые составили рейтинг профессий по уровню стресса, определяемого «необходимостью принимать решения, постоянно следить за сведениями, периодически обмениваться информацией с другими людьми, работать в неблагоприятных физических условиях, выполнять плохо структурированные задания». Так вот, профессия «Президент США» в нем занимает первое место. И это, очевидно, верно для всех первых лиц.

А вот на уровне работы чиновника с гражданином-клиентом немоделируемая часть невелика. Здесь эффективный персонал должен быть квалифицирован, вежлив и четко следовать регламенту оказания государственной услуги, при этом, однако, не превращаясь в безынициативный винтик. Оптимизировать свою деятельность на местах никому не заказано, более того, это должно всячески приветствоваться.

При этом на всех уровнях действует общее правило - чем хуже выстроена система, тем больше дополнительной работы приходится брать на себя человеку. Поэтому должны существовать регламенты оказания государственных услуг и поддерживаться возможность их быстрого обновления, что и обеспечивает методология и технологии бизнес-инжиниринга.

Интерес государственных органов к технологии бизнес-инжиниринга возник в связи с проектом административной реформы и намерением российского руководства поэтапно создавать «электронное правительство», для чего была разработана и начала осуществляться Федеральная целевая программа «Электронная Россия». Одним из участников этого проекта является Государственный Университет Высшая школа экономики (ГУ ВШЭ).

Электронное правительство России — стандарты и модели

Суть проекта электронного правительства, реализуемого в любой стране — это всегда внедрение корпоративной информационной системы национального масштаба. e-Corporation и e-Government — это близкие вещи, и не существует разницы между процессами автоматизации в большой корпорации и в государстве, хотя цели и методы, конечно же, различаются.

Существенным отличием правил работы бизнеса от правил работы государства является целевая ориентация — эффективные бизнесы ориентируются на нужды заказчиков, в то время как традиционные государства зачастую ориентируются на собственные потребности, в той или иной степени игнорируя нужды граждан.

Соответственно, существенно различаются и «бизнес»-процессы. При взаимодействии с бизнесом заказчик чаще всего имеет единственную точку контакта, а все проблемы, связанные с его обслуживанием, решаются внутри бизнеса в соответствии с внутренними бизнес-процедурами. Во взаимоотношениях граждан и компаний с государством обычно все происходит наоборот — имеется множество точек контактов, а выполнение соответствующей установленной государством процедуры является обязанностью «заказчика» (все знают, сколько нужно собрать различных справок и документов и перенести их из одной организации в другую для выполнения, вообще говоря, простейших транзакций — оформления прав собственности, той или иной регистрации и т.д.). Из этого следует важный тезис — для реализации электронного правительства необходим переход от ведомственной ориентации деятельности государства к ориентации на нужды и задачи граждан.

Это проблема, которая сейчас встает перед всеми странами, внедряющими у себя системы электронного правительства, и она неизбежным образом встанет и в России при реализации программы «Электронная Россия».

Бессмысленно и даже опасно автоматизировать существующие неэффективные и неориентированные на клиента процедуры. При внедрении системы электронного правительства государству придется изменять свои бизнес-процессы.

Если рассмотреть ее с целью конструктивно обсудить работу системы государственного управления, обнаруживается интересная вещь — обсуждать пока нечего. Многих элементов системы у нас попросту нет. По крайней мере, в том виде, в котором они могут быть соединены в работающий механизм. Недостающие части надо создавать, причем создавать системно, заранее имея в виду наличие других компонент и связи, которые будут налажены между ними. То есть необходимо провести не просто оптимизацию, а самый настоящий реинжиниринг государственного управления.

Напомним, что реинжиниринг — это « фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов с тем, чтобы резко, скачкообразно улучшить решающие показатели деятельности компании, такие как стоимость, качество, обслуживание и темпы». Именно фундаментальное и радикальное. При этом в компании фактически начинается новая жизнь. Меняется организационная структура, пересматриваются функции, заново определяется содержание деятельности, и выстраиваются бизнес-процессы. Все это в современном мире происходит с ориентацией на потребности клиента и использованием новых информационных технологий.

Сегодня вместо клиентской ориентации для бизнес-процессов государства (т.е. процессов предоставления услуг государственными органами) характерна ведомственная ориентация на всех уровнях. Есть ведомственные базы данных в виде традиционных бумажных архивов или в электронной форме, но нет ни стандартизации форматов, ни обмена информацией между ведомствами.

Типичным является относительно высокий уровень регламентации процессов внутри ведомств при одновременно низком уровне регламентации межведомственного взаимодействия, где слабо определена ответственность и контроль сроков исполнения. То есть надо перестраивать и автоматизировать деятельность государственных учреждений на принципах процессного подхода, для чего нужно воспользоваться опытом оптимизации бизнес-систем.

В ходе совместного проекта ВШЭ-БИГ был проведен выборочный анализ имеющихся в государственных учреждениях России систем моделирования бизнес-процессов и практики их применения для описания административных процессов.

Моделирование процессов или моделирование организации?

В ходе работ по проекту поэтапного создания «электронного правительства» России у специалистов возник тот же методологический вопрос, по которому последние годы идет размежевание среди производителей программных средств для описания бизнес-деятельности: выполнять моделирование процессов или моделирование организации?

Краеугольным камнем описания деятельности организации является используемая при этом методология. Она включает в себя набор правил, касающихся создания целостной модели и включающих в себя описание уровней абстракции, источников и методов сбора информации для построения отдельных диаграмм, и т.д. Нотация же затрагивает преимущественно вопросы отображения отдельных диаграмм, а не модели в целом. Именно четкость и ясность выбранной методологии во многом обуславливает успешное завершений проекта и достижение поставленных целей.

Главное, что должна обеспечить методология, это:

наличие четких сведений об уровнях абстракции, используемых при создании модели и их основных пользователях;
для каждого из уровней абстракции должен быть набор правил, определяющих, процессы и организационные единицы какого типа должны присутствовать на каждом из уровней абстракции ( и какого — не должны);
раскрытие вопросов, связанных с декомпозицией объектов (процессов, организационных единиц) и распределением уровней ответственности за каждый из уровней;
ответ на вопрос касательно основных взглядов, используемых при описании;
для каждой из диаграмм должен быть набор инструкций, описывающих не только правила ее создания, но и методы сбора данных, необходимых для построения диаграммы, взаимосвязь ее с другими диаграммами.

Методология должна обладать понятной структурой, обеспечивать связь между слоями, поскольку создаваемая модель должна быть структурированной, строгой и целостной.

После всесторонних и открытых обсуждений специалистов для описания процессов в органах управления государством как рабочий вариант, то, что в парламентской практике называется «в первом чтении» или «за основу», была принята методология моделирования, которая представлена в данной статье. Причем, в качестве альтернативы известной методологии Casewise Framework, основанной на модели профессора Захмана.

По этой методологии уже выполнены пилотные проекты — описано предоставление нескольких государственных услуг, предполагаются проекты по созданию полных моделей ряда государственных организаций и рамочной модели государственного управления в целом. По итогам пилотных проектов планируется доработать методологию и представить ее в установленном порядке на утверждение как российский государственный стандарт формального представления процессов государственного управления.

Электронные административные регламенты

Суть перехода к электронным административным регламентам состоит в точном описании целей и задач государственных органов, состава предоставляемых услуг, функций и процессов обеспечения предоставления этих услуг.

Модели процессов задают стандарты услуг и нормативы обслуживания клиентов. Соответствие им — показатель правильного функционирования (некоторые консультанты считают наличие стандартов даже более важным для сервисной фирмы, чем, скажем, мотивацию персонала). Регламент выполнения процесса (документированная процедура) предписывает, что конкретно требуется от каждого сотрудника или ведомства, с очень жесткими сроками и в увязке с другими исполнителями.

В одной из известных книг, посвященных вопросам управления и менеджмента («Бизнес в стиле фанк» К. Нордстрема и Й. Риддерстрале) сказано следующее.

«Мы больше не верим в бумажку под названием «должностная инструкция». И далее: «Регламент позволяет и твоему начальнику видеть, что ты делаешь, кто именно не сделал что-либо и когда. И клиенту позволяет видеть, где произошел сбой. Сегодняшняя система не позволяет следить, что происходит в организме управления государством, ни президенту, ни старушке-пенсионерке. Мы должны четко себе представлять, что без регламентов мы не сумеем поставить государство под контроль, причем и сверху, и снизу».

Применение информационных технологий позволяет перейти к реализации подхода « Менеджмент модели» вместо «Менеджмента документов», при этом создается не система взаимосвязанных документов, а единая информационная модель, которая и будет порождать требуемые документы. Модель, также как и документы, нуждается в регулярной актуализации, но делать это существенно проще. Следовательно, регламенты будут поддерживаться в актуальном состоянии и служить руководством по качественной реализации процессов.

Технологии бизнес-инжиниринга способны поддерживать эти подходы к управлению, так как они опираются на создание и поддержание в актуальном состоянии электронных информационных моделей, которые полностью отражают организацию деятельности компании на стратегическом, структурном, функциональном и процессном уровне. Модель описывает также информационную составляющую (структуры данных и коммуникационную структуру). После чего становится возможной адекватная автоматизация процессов и их постоянное совершенствование.

Постоянное совершенствование процессов

В современных компаниях задачи моделирования процессов их деятельности встают не только при реализации проектов по переходу на новые системы и стандарты управления. Но и после реализации этих проектов предприятия постоянно перестраивают свою деятельность. Причиной может быть вывод на рынок новых продуктов и услуг, которые должны быть вписаны в существующую структуру предприятия, либо должны быть созданы новые подразделения. Деятельность новых подразделений надо «поставить», тиражируя в них стандартизованные на уровне предприятия процессы. Подобная задача стоит и при выходе на рынки других регионов, и при создании новых точек сбыта. Перестройка процессов может инициироваться требованиями клиентов, результатами сравнения с деятельностью конкурентов (benchmarking), анализом процессов в рамках системы менеджмента качества и т.п. Так или иначе, на современном предприятии изменения процессов осуществляются непрерывно.

Такая же потребность — адекватно отвечать на вызовы изменяющейся среды — заставляет менять и процессы функционирования государственных органов. Поэтому «бизнес-инжиниринг» должен рассматриваться не как технология описания и разовой перестройки бизнес-процессов при подготовке компании или государственного учреждения к автоматизации, а как технология регулярного управления на основе ее электронной бизнес-модели.

Можно выделить основные процессы государственного управления, при моделировании которых целесообразно применить бизнес-инжиниринг:

выработка государственной политики;
принятие нормативных правовых актов;
разработка целевых программ;
осуществление действий по контролю и надзору за исполнением установленных нормативными правовыми актами общеобязательных правил поведения;
закупки для государственных нужд;
выдача разрешений (лицензий) на осуществление определенного вида деятельности юридическим лицам и гражданам;
выдача разрешений на осуществление конкретных действий юридическим лицам и гражданам;
разрешительная регистрация актов, документов, прав, объектов;
уведомительная регистрация актов, документов, прав, объектов;
установление цен и тарифов;
выдача гражданам и юридическим лицам документов;
предоставление прав использования природных ресурсов;
определение права на выплату платежей из бюджета и обеспечение такой выплаты;
осуществление полномочий собственника в отношении федерального имущества;
организация оказания бюджетных услуг.

Технология бизнес-инжиниринга может стать интегрирующей средой для всех подсистем менеджмента не только в бизнесе, но и в управлении государством. При этом задача российских менеджеров состоит не только в том, чтобы воспроизводить западные технологии управления многолетней давности (или вдогонку осваивать сегодняшние), но и в игре на опережение — внедрять в свою практику технологий управления завтрашнего дня. А управление электронной перестройкой структур и процессов, протекающих в организациях, в настоящий момент должно стать массовой специальностью.

Модели государственных органов, как предприятий по оказанию государственных услуг, поддерживаемые соответствующими инструментальными средствами, должны стать неотъемлемой частью информационной системы «электронного государства», предоставляя его менеджерам и гражданам-клиентам возможность наблюдения точной и полной картины организации любой деятельности, а также ее перестройки. Возможность иметь интегрированные знания о всей системе процессов в соотношении со знаниями о целях и стратегиях предприятия или госучреждения достигается особыми способами организации информации и специальными программными средствами.

Стадии перехода к современной модели управления

Сам переход к современной модели управления, основанной на применении процессного и системного подходов в отдельно взятой компании или государственном учреждении, повторяет смену парадигм управления, положенных в основу стандартов менеджмента качества ( см. таблицу).

Таблица. Этапы развития

№ пп	Стадия перехода к современной "процессной" компании/госучреждения	Стадия развития стандарта менеджмента качества
1	Начальное структурирование деятельности компании/ госучреждения на основе матричных моделей. Процессы идентифицированы в "свернутом" виде- в виде " дерева функций", распределена ответственность за их реализацию.	ISO 9000:1987 Функциональный менеджмент за счет распределения ответственности.
2	Горизонтальное описание "ключевых" процессов компании/госучреждения ( как правило, процессов жизненного цикла продукции и базовых управленческих контуров). Перестройка данных процессов с целью применения стандартизированных техник управления.	ISO 9000:1994 Поэлементный подход к менеджменту качества- определено 20 ключевых процессов.
3	Выработка миссии и стратегий компании/учреждения. Переход к управлению динамично изменяющейся структурой и системой процессов компании/учреждения на основе упреждающего стратегического замысла.	ISO 9000:2000 Ориентация на восемь принципов менеджмента качества. За счет наличия требования " постоянного совершенствования" стандарт не ограничивает пределы развития.

Здесь уместна аналогия с известным в биологии соотношением «онтогенеза» (развития отдельного организма) и «филогенеза» (развития рода).

Перед тем как принимать решения по преобразованиям, желательно ясно увидеть и оценить существующую картину деятельности. Проще всего это сделать в формате организационно-функциональной модели. Зафиксировать сначала, «зачем» (цели) и «что» (функции) делать, а затем уже «как» и «для чего» прописывается процесс (технология деятельности). То есть сам процесс разработки бизнес-модели отражает реальный путь компании при переходе от функционально-ориентированной структуры к процессной.

Если для бизнеса изначально и клиенты, и сотрудники фирмы должны знать, что она производит, для чего компания имеет прайс-листы, то и для государства нужен аналогичный документ со статусом государственного стандарта («реестр государственных функций»). После фиксации и закрепления функционала за организационными звеньями государства возможен переход к выявлению существующих взаимодействий процессов и их идентификацию «как есть».

При анализе реально протекающих процессов можно видеть, по каким уровням организационной иерархии они проходят, определять меру «плоскостности» процессов и др. Такой анализ рациональности процессов стимулирует их реинжиниринг (перераспределение функций, переход к более плоским структурам и т.п.), а также позволяет выбрать адекватные средства автоматизации.

Разумный подход к моделированию больших и сложных систем — выделить как можно больше областей, которые можно описать и технологизировать, чтобы свести к минимуму несистемную часть. При этом управление правильно построенной системой становится «черным ящиком» не в переносном, а в прямом, техническом смысле. Управлять становится возможно по результатам, не отслеживая постоянно, как процессы идут внутри ящика. Сравниваем продукт на выходе с критериями качества, подходит — дальше работаем, нет — тогда уже смотрим внутрь, ищем проблему.

Поскольку моделирование и перестройка процессов в системе государственного управления в рамках административной реформы проводится в национальном масштабе, необходима стандартизация подходов и инструментов моделирования. Вопросам стандартизации форматов представления административных процессов был отведен отдельный этап совместного проекта ГУ ВШЭ-БИГ.

Стандартизация форматов описания процессов обеспечивает потребителей государственных услуг и всех участников процесса оказания государственной услуги нужной им информацией.

В ходе проекта разработана структура документов, которые должны быть утверждены для реализации административной реформы и требования к порядку их получения из модели и последующего утверждения।

Источник: http://www.iso-9001.ru/index.php3?mode=&id=306

About

четверг, 20 мая 2010 г.

Управление персоналом, HR - книги в PDF

Управление персоналом, HR: источник: http://www.elobook.com/hr/index.htm

воскресенье, 4 апреля 2010 г.

Реинжинеринг или институционализм?

Реинжинеринг или институционализм?

Владимир Ананьин , директор по консалтингу компании "Борлас"

Бизнес моделирование так и не стало повседневностью организаций

Как реально используется БМ

Проблема сложности

Проблема изменчивости.

Проблема вовлеченности персонала.

Острота дезинтеграции предприятия

Внутреннее трение

Трансакции в рыночной и внутрифирменной деятельности

Понятие Трансакции

Рыночная трансакция

Участники

Ресурсы и результаты

Права

Обязанности

Управление

Внутрифирменная трансакция

Участники

Ресурсы и результаты

Обязанности

Права

Управление

Единство рыночных и внутрифирменных трансакций

Трансакционные издержки

Трансакционные и трансформационные издержки

Теорема Коуза

Теорема

Следствия

Институциональная экономика

Информационные технологии - инструмент снижения трансакционных издержек

ИТ консалтинг

Бизнес и его модель

Идеология бизнес-процессов

Необходимость и возможности

Модель бизнеса

Обязанности и права

Граница между правами и обязанностями

Институционализм и реинжиниринг

Бизнес-моделирование: 1 из 10

Литература

Реинжиниринг на предприятиях сферы услуг

Реинжиниринг на предприятиях сферы услуг

Применение бизнес-инжиниринга к задачам государственного управления

четверг, 20 мая 2010 г.

Управление персоналом, HR:
источник: http://www.elobook.com/hr/index.htm

воскресенье, 4 апреля 2010 г.