воскресенье, 23 декабря 2007 г.
Управление ресурсами предприятия (ERP-системы)
В соответствии со Словарем APICS (American Production and Inventory Control Society), термин «ERP-система» (Enterprise Resource Planning — Управление ресурсами предприятия) может употребляться в двух значениях. Во-первых, это — информационная система для идентификации и планирования всех ресурсов предприятия, которые необходимы для осуществления продаж, производства, закупок и учета в процессе выполнения клиентских заказов. Во-вторых (в более общем контексте), это — методология эффективного планирования и управления всеми ресурсами предприятия, которые необходимы для осуществления продаж, производства, закупок и учета при исполнении заказов клиентов в сферах производства, дистрибьюции и оказания услуг.... Читать дальше >>> http://www.erp-online.ru/erp/
Business Intelligence (BI)
BI или Business Intelligence – это новый класс информационных систем, дающих возможность организовывать комплексную аналитику в масштабах Корпорации.
Семейство BI продуктов выглядит следующим образом:
Семейство BI продуктов выглядит следующим образом:
Идеологию BI можно описать в виде следующего алгоритма:
В компании существует множество информационных систем (ERP, CRM, управление проектами, файлы Excel, собственные разработки), данные в которых разрознены. По таким системам сложно провести сводный анализ;
На базе данных из корпоративных систем создается корпоративное хранилище с использованием соответствующих инфраструктурных решений на базе Microsoft SQL Server;
На базе сформированного хранилища с помощью различных инструментов проводится сводная аналитика с использованием данных из всех корпоративных систем Компании.
Конечным интерфейсом для пользователя является веб-портал, построенный на базе Microsoft SharePoint Server, на котором расположены все необходимые для анализа инструменты:
- Отчеты;
- Цифровые панели (dashboards);
- Книги Excel с аналитическими сводными таблицами;
- Аналитические отчеты;
- Системы показателей (scorecards);
- Планы и бюджеты.
Преобразование данных из хранилища в представление на портале осуществляется с использованием инструментария класса Performance Management – управления эффективностью бизнеса. В данных инструментах закладывается бизнес- и управленческая логика преобразования данных.
Ключевыми являются 2 инструмента:
Microsoft Office Excel 2007 – в данном инструменте появилось множество новых технологий, позволяющих осуществлять бизнес-анализ данных:
Условное форматирование ячеек;
Новые улучшенные сводные таблицы;
Возможность работы с любыми источниками данных;
Возможность организации работы с книгами Excel на веб-портале (с применением SharePoint Excel Services).
Использованием Microsoft office Excel 2007 и SharePoint Excel Services позволяет реализовывать быстрые в развертывании несложные аналитические решения, стоимость внедрения которых существенно ниже любых аналогов в классе BI -продуктов;
Microsoft Performance Point Server – инструмент для комплексного анализа, планирования и моделирования данных.
Performance Point Server включает в себя следующие компоненты:
Business Modeler – инструмент предназначен для формирования аналитических моделей (бюджетных моделей, моделей систем показателей и т.д.), которые затем будут использоваться в корпорации.
Excel Add-in – специальный модуль, встраиваемый в Excel, который позволяет осуществлять ввод данных в аналитические модели, а также получать сводную аналитику;
SharePoint Web Parts – специализированный набор веб-частей для портала SharePoint, которые позволяют выводить аналитические модели и отчеты на веб-портал;
Dashboard Builder- инструмент для проектирования систем показателей (Scorecards) и систем индикаторов и цифровых панелей (Dashboards). После проектирования систем показателей и индикаторов, данные системы выкладываются на портал SharePoint, с которым работает основная часть пользователей.
Алгоритм работы PerformancePoint Server
Условия: необходимо реализовать финансово-экономическую модель стратегического развития Компании. Алгоритм финансово-экономического моделирования разработан специалистами планово-экономического и финансового департаментов, необходимо обеспечить эффективную реализацию данного алгоритма в информационной системе.
Реализация:
1. В модуле Business Modeler аналитик проектирует финансово-экономическую модель, т.е. задает соответствующие формулы, иерархии, правила консолидации бюджетов модели, календари для расчета и др. элементы модели;
2. Из модуля Excel Add-in соответствующие пользователи вводят данные для расчета финансово-экономической модели. Кроме того, часть данных для расчета подкачивается из других систем Компании (ERP, CRM)
3. В модуле Dashboard Builder аналитик проектирует цифровые панели для более удобного представления данных-результатов финансово-экономического моделирования и сохраняет данные цифровые панели на портале SharePoint
4. Руководство компании анализирует результаты финансово-экономического моделирования, осуществляя навигацию по веб-порталу, на котором выложены удобные цифровые панели, таблицы и аналитические отчеты по результатам финансово-экономического моделирования.
Краткий перечень блоков функций Performance Point Server
В части аналитики и мониторинга:
Новые виды аналитической отчетности:
Стратегические карты (Strategy Maps)
Диаграммы трендов (в т.ч. экстраполяция на базе технологии DataMining);
Древовидные причинно-следственные диаграммы;
Карты эффективности (Performance Maps)
Возможность получения отчетности из множества источников;
Интеграция с SharePoint;
Параметризация отчетов;
Комментирование ячеек в отчетах;
Интеграция с SAP BW;
В части планирования и бюджетирования:
Планирование, бюджетирование, прогнозирование на корпоративном, дивизиональном и операционном уровнях (сверху вниз и снизу вверх)
Визуальное моделирование связанных моделей, измерений, иерархий и т.д.
Причинно-следственный и «what-if» анализ
Динамические измерения для бюджетов и прогнозов
Календари, workflow, согласования и эскалация
Правила для организации бизнес-процесса и группирование бизнес-правил, правила последовательностей и расписаний
«Write-back» данных из Microsoft Excel в SQL Server
Offline’овое использование Excelевских форм, синхронизация и подсветка изменений
Версионность и аудит изменений.
Microsoft Enterprise Project Management (EPM) – это программный комплекс для корпоративного управления проектами в крупных Компаниях, который разработан в соответствии со всеми международными стандартами в области управления проектами.
Microsoft EPM на сегодняшний день является лидером мирового и российского рынка программного обеспечения по управлению проектами.
Применение Microsoft EPM обеспечивает:
- прозрачность хода реализации проектов, наличие оперативной актуальной информации о состоянии проектов компании;
- возможность обоснованного принятия управленческих решений о запуске, заморозке проектов, перераспределении ресурсов между проектами;
- возможность определения узких мест в системе управления проектами, способов совершенствования;
- контролируемость и предсказуемость хода реализации проектов в случае их изменения – за счет соответствующих средств анализа и моделирования;
снижение рисков срыва сроков проектов.
Методологии автоматизации и информатизации предприятия
Методологии Oracle охватывают все области автоматизации и информатизации предприятия:
Методология управления проектом (PJM) позволяет создать такую структуру управления проектными работами, на основе которой все процессы и задачи будут согласованы, оценены, проконтролированы и выполнены. Методология PJM направлена на управление работами, ресурсами, качеством, объективными и субъективными рисками, границами проекта, а также на планирование и контроль получения результатов.
Методология разработки ПО (CDM) представляет собой множество полностью определенных процессов разработки, определяет, как обрабатываются все внутренние, внешние и зависимые от времени события, а также каким образом системные и бизнес-процессы реагируют на эти события.
Методология внедрения бизнес–приложений (AIM) предоставляет инструмент поэтапного достижения результата, дает возможность зафиксировать требования к информационной системе, сформулировать задачи проекта, разбить их на подзадачи. Методология AIM позволяет контролировать состояние работ в любой точке проекта, оценивать сроки и качество их выполнения.
Методология отображения бизнес-процессов (ОВМ) является инструментом графического моделирования бизнес-процессов от общего представления взаимосвязей функциональных подразделений до пошаговой модели выполнения отдельных операций с учетом выделенных ролей.
Основываясь на опыте более 35 выполненных проектов в удаленном режиме (offshore software development projects), в том числе за рубежом, а также для российских заказчиков, мы используем и рекомендуем систему способов коммуникации на проекте (Project Communication Approach).
Подробно: http://www.belsoft-borlas.ru/methodology.html
Методология управления проектом (PJM) позволяет создать такую структуру управления проектными работами, на основе которой все процессы и задачи будут согласованы, оценены, проконтролированы и выполнены. Методология PJM направлена на управление работами, ресурсами, качеством, объективными и субъективными рисками, границами проекта, а также на планирование и контроль получения результатов.
Методология разработки ПО (CDM) представляет собой множество полностью определенных процессов разработки, определяет, как обрабатываются все внутренние, внешние и зависимые от времени события, а также каким образом системные и бизнес-процессы реагируют на эти события.
Методология внедрения бизнес–приложений (AIM) предоставляет инструмент поэтапного достижения результата, дает возможность зафиксировать требования к информационной системе, сформулировать задачи проекта, разбить их на подзадачи. Методология AIM позволяет контролировать состояние работ в любой точке проекта, оценивать сроки и качество их выполнения.
Методология отображения бизнес-процессов (ОВМ) является инструментом графического моделирования бизнес-процессов от общего представления взаимосвязей функциональных подразделений до пошаговой модели выполнения отдельных операций с учетом выделенных ролей.
Основываясь на опыте более 35 выполненных проектов в удаленном режиме (offshore software development projects), в том числе за рубежом, а также для российских заказчиков, мы используем и рекомендуем систему способов коммуникации на проекте (Project Communication Approach).
Подробно: http://www.belsoft-borlas.ru/methodology.html
Смех повышает работоспособность
08 ноября 2007; 16:05
Любите шепотом пересказывать коллеге смешные анекдоты в перерывах между работой? Говорите громко, так чтобы все слышали! Это раньше считалось, что юмор в офисе вреден. Сейчас же установленно совершенно определенно - шутки и смех способствуют высокой производительности труда.
воскресенье, 9 декабря 2007 г.
Управление проектами
Управление проектами
Автор: Карен Рихтер, тренер консультант компании BuroAkzent
Предприятие в процессе преобразований: реструктуризация, освоение новых рынков, внедрение системы управления качеством? Бесконечное множество сложных проблем стоит перед предприятиями в условиях рыночного хозяйства. При этом понятие "Управление проектами" представляется сегодня неким волшебным словом, от которого ожидается решение многих проблем. Посредством проектов все чаще осуществляются сложные задачи. Необходимые для этого методы и инструменты постоянно разрабатываются и совершенствуются.
В Германии неуклонно растет число предложений по семинарам в области методического обеспечения управления проектами. Почему же так часто бывает, что проекты, несмотря на наличие заинтересованных, квалифицированных сотрудников и разработанных методик, заканчиваются неудачами? Давайте посмотрим на классические, с моей точки зрения, камни преткновения. Первым таким камнем является сама цель проекта. На практике весьма редко встречаются руководители проектов, которые могут точно описать цель своего проекта. Существуют различные тому причины: с одной стороны, иногда сам заказчик проекта в условиях цейтнота не до конца продумал свой замысел и не даёт себе труда на размышление и проработку, необходимые для точного формулирования цели. С другой стороны, многие руководители проектов довольствуются определением сроков исполнения и бюджетных параметров, тогда как о содержательной и качественной стороне ожидаемых от исполнителя услуг говорится недостаточно или вообще ничего не говорится, поскольку эти критерии не так легко определить. Вместе с тем, цели проекта формулируются недостаточно отчетливо и в тех случаях, когда заказчик намеревается получить от исполнителя услуги, выходящие за рамки договорных обязательств. Поскольку у руководителя проекта отсутствуют точные критерии достижения цели, то он, как правило, будет стремиться к возможно лучшему решению стоящей проблемы, а это часто превышает согласованные договорные обязательства. Другим камнем преткновения является бюджет проекта. Неясно или неточно сформулированные цели осложняют калькуляцию проектных затрат. Для принципиально новых для исполнителя задач часто недостает опыта, чтобы достаточным образом оценить затраты на проект. Не в последнюю очередь слишком мало времени иногда уделяется оценке всех затратных факторов, чтобы таким образом прийти к точной оценке стоимости проекта. Дополнительная нагрузка на бюджет проекта возникает из-за появления непредусмотренных проблем, как в рамках, так и за рамками этого проекта. При заблаговременном внимательном рассмотрении критических для проекта факторов часть этих проблем можно было бы предвидеть и скалькулировать соответствующие затраты. Отсутствие такого анализа рисков часто становится главным риском для проектного бюджета. Третьим камнем преткновения являются сроки исполнения. Хотя в начале работы кажется, будто все время мира в вашем распоряжении и что некоторые задержки легко наверстываются. Это однако часто удается лишь к концу проекта, с существенно большими затратами, или проект на какое-то время вообще полностью выходит за свои временные рамки. Это объясняется различными причинами: во-первых, не достаточно ясно сформулированные цели являются плохой основой для оценки трудовых и временных затрат. Отрицательно сказывается также и отсутствие анализа рисков. Во-вторых, большая часть сотрудников исходит из того, что для исполнения проекта предусмотрены достаточные временные ресурсы, "поскольку нельзя же самому себе без особой нужды осложнять жизнь". Поэтому цели проекта по началу воспринимаются многими скорее как игровой азарт, а не серьезная рабочая задача. Эта вера в достаточный запас времени в сочетании с убежденностью в собственной способности "как-то удержать ситуацию под контролем" часто приводят к значительным просчётам и роковым последствиям для сроков исполнения проекта. В-третьих, руководители проектов часто неосознанно способствуют этому фактору, измеряя возможности сотрудников мерой собственной производительности. Поскольку же они часто за меньшее время в состоянии сделать больше, чем сотрудники, это приводит к просчетам в планировании затрат времени и укрепляет сотрудников в их переоценке собственных возможностей. Четвертым камнем преткновения являются человеческие ресурсы. Каждый, кто какое-то время занимался управлением проектами, безусловно, знает, что сотрудники - это главный ресурс в проектной работе. С другой стороны, понятие "ресурс" побуждает нас действовать, таким образом, будто эти сотрудники всегда, по первому зову готовы приступить к делу с требуемой квалификацией и в нужное время. Вместе с тем иногда для того или иного проекта необходима дополнительная компетенция, а семинары по этой тематике не всегда доступны. Случается, что семинар проводится как раз тогда, когда сотрудник не может оторваться от работы над проектом. Сотрудники с особо популярными квалификациями часто бывают задействованы в ряде проектов и поэтому нуждаются в особой координации своей работы. Нередко такой сотрудник срочно требуется в двух проектах одновременно. Так узкие места с персоналом могут возникать постоянно, прежде всего, в крупных проектных группах, где эти проблемы быстро разрастаются по закону больших чисел, хотя в принципе в распоряжении имеется достаточно квалифицированных сотрудников. Пятым камнем преткновения является характер руководства проектом. Для выполнения договорных условий от руководителя проекта требуются компетенция в области стратегического менеджмента, дипломатическая ловкость и точность, а в процессе руководства проектной командой - навыки руководящего работника и социальная компетенция. Часто на предприятиях к управлению проектами подключаются лучшие специалисты, но не лучшие руководители. Потому что сотрудники, обладающие управленческим потенциалом и готовые принимать на себя ответственность за людей, стремятся в скорее занять руководящие позиции в линейной организации с соответствующими перспективами по карьере, чем ограниченное по времени руководство проектным коллективом. Назначаемые подобным образом руководители проектов, большей частью молодые специалисты, как правило, имеют высокую профессиональную подготовку, однако они слабы как руководители и лишь за редкими исключениями имеют необходимый опыт профессиональной деятельности. Повышение квалификации в области проект-менеджмента хотя и обогащает сотрудников методами и компьютеризированными инструментами управления проектами, однако лишь в редких случаях помогает им приобрести необходимые навыки руководства. Будь то неопытность или переоценка собственных возможностей - встречающиеся ошибки всегда одного плана: руководитель проекта считает, что он все знает и умеет лучше сотрудников и поэтому редко делегирует ответственность членам команды. Мотивация последних, конечно, падает, а руководитель просто не справляется со временем. В дополнение чрезмерное чувство ответственности или неуверенность неопытного руководителя нередко приводят к тому, что информированность используется как средство власти. Существенную информацию о проекте и состоянии его исполнения сотрудники получают часто лишь отрывочно, несвоевременно и только в результате массированных расспросов руководителя. Конечно, от такого обращения с информацией страдают дух команды, внутреннее согласие в коллективе, эффективность и сотрудничество. Из-за отсутствия собственного управленческого опыта, а также из страха перед возможными неудачами и связанными с ними неприятными последствиями руководители проектов колеблются между авторитарными наставлениями и постоянным вмешательством, с одной стороны, и беззаботным попустительством, с другой стороны. Поскольку же проектная команда в таких случаях не знает, чего можно ожидать от руководства, она утрачивает уверенность в себе. А неуверенные в себе команды теряют работоспособность и готовность к сотрудничеству, не говоря уж о мотивации на высокую результативность работы. Для успешного осуществления проекта имеются два существенных фактора. Первый из них - это скорее техническая сторона проект-менеджмента. С ним связаны главным образом планирование и оценка затрат, управление и контроль за исполнением проекта, управление рисками, управление качеством, проектная документация и оценка результатов. Вторым фактором является управленческая компетенция руководителя проекта. Если вам удастся это учесть и проконтролировать все названные камни преткновения, то успешному завершению ваших собственных проектов уже ничто не сможет помешать..
Автор: Карен Рихтер, тренер консультант компании BuroAkzent
Предприятие в процессе преобразований: реструктуризация, освоение новых рынков, внедрение системы управления качеством? Бесконечное множество сложных проблем стоит перед предприятиями в условиях рыночного хозяйства. При этом понятие "Управление проектами" представляется сегодня неким волшебным словом, от которого ожидается решение многих проблем. Посредством проектов все чаще осуществляются сложные задачи. Необходимые для этого методы и инструменты постоянно разрабатываются и совершенствуются.
В Германии неуклонно растет число предложений по семинарам в области методического обеспечения управления проектами. Почему же так часто бывает, что проекты, несмотря на наличие заинтересованных, квалифицированных сотрудников и разработанных методик, заканчиваются неудачами? Давайте посмотрим на классические, с моей точки зрения, камни преткновения. Первым таким камнем является сама цель проекта. На практике весьма редко встречаются руководители проектов, которые могут точно описать цель своего проекта. Существуют различные тому причины: с одной стороны, иногда сам заказчик проекта в условиях цейтнота не до конца продумал свой замысел и не даёт себе труда на размышление и проработку, необходимые для точного формулирования цели. С другой стороны, многие руководители проектов довольствуются определением сроков исполнения и бюджетных параметров, тогда как о содержательной и качественной стороне ожидаемых от исполнителя услуг говорится недостаточно или вообще ничего не говорится, поскольку эти критерии не так легко определить. Вместе с тем, цели проекта формулируются недостаточно отчетливо и в тех случаях, когда заказчик намеревается получить от исполнителя услуги, выходящие за рамки договорных обязательств. Поскольку у руководителя проекта отсутствуют точные критерии достижения цели, то он, как правило, будет стремиться к возможно лучшему решению стоящей проблемы, а это часто превышает согласованные договорные обязательства. Другим камнем преткновения является бюджет проекта. Неясно или неточно сформулированные цели осложняют калькуляцию проектных затрат. Для принципиально новых для исполнителя задач часто недостает опыта, чтобы достаточным образом оценить затраты на проект. Не в последнюю очередь слишком мало времени иногда уделяется оценке всех затратных факторов, чтобы таким образом прийти к точной оценке стоимости проекта. Дополнительная нагрузка на бюджет проекта возникает из-за появления непредусмотренных проблем, как в рамках, так и за рамками этого проекта. При заблаговременном внимательном рассмотрении критических для проекта факторов часть этих проблем можно было бы предвидеть и скалькулировать соответствующие затраты. Отсутствие такого анализа рисков часто становится главным риском для проектного бюджета. Третьим камнем преткновения являются сроки исполнения. Хотя в начале работы кажется, будто все время мира в вашем распоряжении и что некоторые задержки легко наверстываются. Это однако часто удается лишь к концу проекта, с существенно большими затратами, или проект на какое-то время вообще полностью выходит за свои временные рамки. Это объясняется различными причинами: во-первых, не достаточно ясно сформулированные цели являются плохой основой для оценки трудовых и временных затрат. Отрицательно сказывается также и отсутствие анализа рисков. Во-вторых, большая часть сотрудников исходит из того, что для исполнения проекта предусмотрены достаточные временные ресурсы, "поскольку нельзя же самому себе без особой нужды осложнять жизнь". Поэтому цели проекта по началу воспринимаются многими скорее как игровой азарт, а не серьезная рабочая задача. Эта вера в достаточный запас времени в сочетании с убежденностью в собственной способности "как-то удержать ситуацию под контролем" часто приводят к значительным просчётам и роковым последствиям для сроков исполнения проекта. В-третьих, руководители проектов часто неосознанно способствуют этому фактору, измеряя возможности сотрудников мерой собственной производительности. Поскольку же они часто за меньшее время в состоянии сделать больше, чем сотрудники, это приводит к просчетам в планировании затрат времени и укрепляет сотрудников в их переоценке собственных возможностей. Четвертым камнем преткновения являются человеческие ресурсы. Каждый, кто какое-то время занимался управлением проектами, безусловно, знает, что сотрудники - это главный ресурс в проектной работе. С другой стороны, понятие "ресурс" побуждает нас действовать, таким образом, будто эти сотрудники всегда, по первому зову готовы приступить к делу с требуемой квалификацией и в нужное время. Вместе с тем иногда для того или иного проекта необходима дополнительная компетенция, а семинары по этой тематике не всегда доступны. Случается, что семинар проводится как раз тогда, когда сотрудник не может оторваться от работы над проектом. Сотрудники с особо популярными квалификациями часто бывают задействованы в ряде проектов и поэтому нуждаются в особой координации своей работы. Нередко такой сотрудник срочно требуется в двух проектах одновременно. Так узкие места с персоналом могут возникать постоянно, прежде всего, в крупных проектных группах, где эти проблемы быстро разрастаются по закону больших чисел, хотя в принципе в распоряжении имеется достаточно квалифицированных сотрудников. Пятым камнем преткновения является характер руководства проектом. Для выполнения договорных условий от руководителя проекта требуются компетенция в области стратегического менеджмента, дипломатическая ловкость и точность, а в процессе руководства проектной командой - навыки руководящего работника и социальная компетенция. Часто на предприятиях к управлению проектами подключаются лучшие специалисты, но не лучшие руководители. Потому что сотрудники, обладающие управленческим потенциалом и готовые принимать на себя ответственность за людей, стремятся в скорее занять руководящие позиции в линейной организации с соответствующими перспективами по карьере, чем ограниченное по времени руководство проектным коллективом. Назначаемые подобным образом руководители проектов, большей частью молодые специалисты, как правило, имеют высокую профессиональную подготовку, однако они слабы как руководители и лишь за редкими исключениями имеют необходимый опыт профессиональной деятельности. Повышение квалификации в области проект-менеджмента хотя и обогащает сотрудников методами и компьютеризированными инструментами управления проектами, однако лишь в редких случаях помогает им приобрести необходимые навыки руководства. Будь то неопытность или переоценка собственных возможностей - встречающиеся ошибки всегда одного плана: руководитель проекта считает, что он все знает и умеет лучше сотрудников и поэтому редко делегирует ответственность членам команды. Мотивация последних, конечно, падает, а руководитель просто не справляется со временем. В дополнение чрезмерное чувство ответственности или неуверенность неопытного руководителя нередко приводят к тому, что информированность используется как средство власти. Существенную информацию о проекте и состоянии его исполнения сотрудники получают часто лишь отрывочно, несвоевременно и только в результате массированных расспросов руководителя. Конечно, от такого обращения с информацией страдают дух команды, внутреннее согласие в коллективе, эффективность и сотрудничество. Из-за отсутствия собственного управленческого опыта, а также из страха перед возможными неудачами и связанными с ними неприятными последствиями руководители проектов колеблются между авторитарными наставлениями и постоянным вмешательством, с одной стороны, и беззаботным попустительством, с другой стороны. Поскольку же проектная команда в таких случаях не знает, чего можно ожидать от руководства, она утрачивает уверенность в себе. А неуверенные в себе команды теряют работоспособность и готовность к сотрудничеству, не говоря уж о мотивации на высокую результативность работы. Для успешного осуществления проекта имеются два существенных фактора. Первый из них - это скорее техническая сторона проект-менеджмента. С ним связаны главным образом планирование и оценка затрат, управление и контроль за исполнением проекта, управление рисками, управление качеством, проектная документация и оценка результатов. Вторым фактором является управленческая компетенция руководителя проекта. Если вам удастся это учесть и проконтролировать все названные камни преткновения, то успешному завершению ваших собственных проектов уже ничто не сможет помешать..
воскресенье, 2 декабря 2007 г.
Институт информационной архитектуры/The Information Architecture Institute
The Information Architecture Institute - http://www.iainstitute.org/
Ресурс статей и ссылок на примеры реализации ИА, конференции и проекты.
Представлена возможность обмена опытом, поиска работы и предложения себя в качестве наставника и/или протеже.
Загрузка сети специалистов по ИА: http://www.iainstitute.org/documents/network/IA_Networking_Guide.pdf
Ресурс статей и ссылок на примеры реализации ИА, конференции и проекты.
Представлена возможность обмена опытом, поиска работы и предложения себя в качестве наставника и/или протеже.
Загрузка сети специалистов по ИА: http://www.iainstitute.org/documents/network/IA_Networking_Guide.pdf
Графическая нотация для документирования информационной архитектуры
Графическая нотация для документирования информационной архитектуры и взаимодействий пользователя с веб-сайтом
A visual vocabulary for describing information architecture and interaction designавтор: © 2000 — 2001 Джесс Джеймс Гарретт перевод: © 2001 Филипп Чудинов
Резюме
Одним из способов представления информационной архитектуры и взаимодействий пользователя с веб-сайтом является использование диаграмм. Этот документ представляет некоторые аспекты моделирования информационных систем, основные графические символы для документирования информационной архитектуры и способов взаимодействия пользователя с веб-сайтом в виде диаграмм, а так же методику создания и использования таких диаграмм.
В статье отражены примеры моделирования с применением диаграмм, условных обозначений и элементов на примере пакета VISIO.
Диаграммы информационной архитектуры разрабатываются в основном для пяти основных групп:
1. Спонсоры и менеджеры проектов - чтобы получить общее представление о структуре и форме проекта.
2. Редакторы - чтобы определить требования к содержанию (информационному наполнению) проекта.
3. Дизайнеры и дизайнеры интерфейсов - чтобы определить количество типов страниц с уникальным дизайном, а так же для того, чтобы получить общее представление о системе навигации и требованиях к интерфейсу.
4. Веб-Технологи - чтобы определить функциональные требования.
5 . Информационные архитекторы и проектировщики интеракций используют диаграммы для дальнейшей разработки более детализованных документов, представляющих навигацию и интерфейс отдельных страниц.
Загружаемые библиотеки символов
Stencil file для Visio 2000
Stencil file для Visio 5
Stencil file для Visio 4
PowerPoint file
Library file для Adobe InDesign
Illustrator EPS file
набор EPS файлов, содержит один элемент на файл, для импорта в другие приложения (1.1 MB)
Источник: http://www.webmascon.com/topics/planning/17a.asp
A visual vocabulary for describing information architecture and interaction designавтор: © 2000 — 2001 Джесс Джеймс Гарретт перевод: © 2001 Филипп Чудинов
Резюме
Одним из способов представления информационной архитектуры и взаимодействий пользователя с веб-сайтом является использование диаграмм. Этот документ представляет некоторые аспекты моделирования информационных систем, основные графические символы для документирования информационной архитектуры и способов взаимодействия пользователя с веб-сайтом в виде диаграмм, а так же методику создания и использования таких диаграмм.
В статье отражены примеры моделирования с применением диаграмм, условных обозначений и элементов на примере пакета VISIO.
Диаграммы информационной архитектуры разрабатываются в основном для пяти основных групп:
1. Спонсоры и менеджеры проектов - чтобы получить общее представление о структуре и форме проекта.
2. Редакторы - чтобы определить требования к содержанию (информационному наполнению) проекта.
3. Дизайнеры и дизайнеры интерфейсов - чтобы определить количество типов страниц с уникальным дизайном, а так же для того, чтобы получить общее представление о системе навигации и требованиях к интерфейсу.
4. Веб-Технологи - чтобы определить функциональные требования.
5 . Информационные архитекторы и проектировщики интеракций используют диаграммы для дальнейшей разработки более детализованных документов, представляющих навигацию и интерфейс отдельных страниц.
Загружаемые библиотеки символов
Stencil file для Visio 2000
Stencil file для Visio 5
Stencil file для Visio 4
PowerPoint file
Library file для Adobe InDesign
Illustrator EPS file
набор EPS файлов, содержит один элемент на файл, для импорта в другие приложения (1.1 MB)
Источник: http://www.webmascon.com/topics/planning/17a.asp
Что такое «хорошее» ТЗ на сайт?
Юрий Шиляев,
проектировщик сайтов, консультант.Директор минского офиса компании Artics Internet Solutions.
Оригинал: http://yuri.shilyaev.com/archives/2007/0…
Общая информация
http://www.habrahabr.ru/blog/pm/7632.html#habracut
Первая часть ТЗ содержит введение и общую информацию о документе и проекте в целом. Введение надо написать один раз и на всю жизнь.
Общая информация включает в себя:
Информацию о заказчике и исполнителе.Обязательно указание ответственных лиц с каждой стороны. Указываются документы, на основании которых производится разработка. Как правило, подобным документом является договор. Статус текущего документа и конфиденциальность.
Назначение проекта.
Указывается: для чего будет использоваться полученный продукт.
Цели создания и задачи, которые должен решить ресурс.
С одной стороны это довольно короткий раздел, но по важности проработки он занимает первое место. Если цели и задачи поставлены не четко и неизмеримо, то может быть довольно сложно им следовать.
Описание аудитории проекта.
Критично важная информация для разработки хороших и правильных сайтов. Ясно, что информацию об аудитории не только надо правильно собирать, но еще важнее это уметь этой информацией пользоваться.Описание аудитории должно содержать не только информацию, которую так любят маркетологи (демография, потребности, сегментирование и т.п.), но также информация которая пригодится дизайнерам и проектировщикам: какие задачи решает пользователь, какие его цели в работе с сайтом, что его привлекает. Алан Купер рекомендует описывать аудиторию сайта не в виде безликой массы, а выделять персонажи - описывать собирательный образ конкретных людей.
Термины и определения.
В большом документе вы сможете употребить огромное количество терминов и сленговых выражений, которые редко понимают специалисты по маркетингу или крупные руководители. Они могут читать этот документ, поэтому лучше предусмотреть для них список определений. Я не тешу себя надеждой, что этот список хоть раз в жизни был прочтен, но зато я могу всегда сослаться на него.
Вводная общая часть документа содержит информацию о том, с чего мы начинали при проектировании. ...
Рамки проекта
Каждый должен представлять, что будет получено в процессе разработки, но абсолютно не вдаваясь в детали. Вы пишите, что на сайте будет работать "регистрация пользователей", но не пишите, как конкретно она будет устроена, или какие поля должен будет заполнить пользователь.Рамочный уровень проектирования в любом случае проходит любой проект, поэтому записать его будет не лишним. Кроме того, большие шефы как со стороны разработчиков, так и стороны заказчика очень не любят долго читать, но любят быть в курсе всего что происходит. Этот раздел надо написать в том числе и для них.Рамки проекта пишутся в виде сценариев работы пользователей с сайтом и описывают общую функциональность и интеракции с интерфейсом.
Информационная архитектура и интерфейс
Раздел посвященный информационной архитектуре (ИА) сайтов не стандартизируется ни одним известным стандартом (автору такие пока не знакомы). Но любой, кто разрабатывал сайты, понимает, что ИА это чуть ли не главное, что нужно знать для разработки сайта. ИА определят как будет выглядеть и работать сайт с пользователями.Для описания ИА потребуется описывать сверху вниз:
Структуру сайта.
Это так называемые высокоуровневые прототипы.
Шаблоны страниц.
Низкоуровневые прототипы, описывающие непосредственно интерфейс сайта.
Опись контента. Табличное описание содержания каждой страницы сайта.Структура сайтаКарта сайта выполняется графическим способом в одной из известных нотаций: Visio или Garrett. Я советую именно рисовать карту сайта, потому как в этом случае полученная структура получается наиболее наглядной и удобной в дальнейшем использовании. С одной стороны может показаться, что в виде списка написать карту сайта будет куда проще, но когда вы сами задумаетесь над связями различных областей сайта между собой, вы волей неволей начнете чиркать квадратики на бумаге.
О том, как можно рисовать структуру сайта с помощью нотаций, используя Visio написаны целые статьи, поэтому останавливаться на этом не будем. Статьи написаны, правда, на английском, но вы легко сможете воспользоваться ими.Не забывайте присваивать номер каждой отдельной странице карты сайта. Это потребуется на этапе описания контента.Полезные советы при рисовании карты сайта:
Не жалейте места. Старайтесь располагать блоки так, чтобы они были отделены друг то друга. Это поможет читабельности карты.
Не мельчите. Прочитать текст, напечатанный 4 кеглем, в принципе можно, но это уже причина для ненависти.
Выравнивайте "квадратики" страниц относительно друг друга, выстраивая в линии. Это улучшит восприятие уровней вложенности страниц.
Не пересекайте линии. Старайтесь избегать большого количества пересечений линий связей. Если они пересекаются, то должны "перескакивать" одна над другой. Кто занимался черчением функциональных схем в университете, меня поймет.
Подписывайте карту. Подпишите саму карту, а также отдельные блоки. Это позволит меньше путаться в дальнейшем.
Почаще сохраняйте файл. Банально, но надо просто помнить об этом. Не стоит лишний раз вспоминать родственников разработчиков программы Visio, в сущности, они ни в чем не виноваты.
Пример карты сайта.
Карту сайта я обычно помещаю в раздел "Приложения". Как правило, она на столько большая, что поместить ее посреди ТЗ становится не реально.
Шаблоны страниц
На уровне карты сайта каждая страница представляет для нас только "квадратик" на листе бумаги. Для дизайнера, верстальщика и программиста этого недостаточно, чтобы разработать сайт. Надо еще знать наличие и расположение блоков информации и функций на страницах сайта. Поэтому мы переходим к шаблонам сайта. В идеале каждый квадратик должен быть детализирован до схемы каждой отдельной страницы. Это прототипирование сайта. Использование прототипирования зависит от принятой схемы работы в компании-разработчике, но стоит признать, что это становится для заказчика крайне не дешево.Для упрощения выделяют ряд шаблонов интерфейса сайта, которые описываются вслед за картой сайта.
Описание шаблонов состоит из 3х частей:
Перечень шаблонов.
Выявляются основные типы страниц и описывается их использование.
Типовой шаблон.
Основные блоки. Описываются основные блоки страниц с целью уменьшить повторяемость информации.
Описание каждого шаблона согласно перечня. Шаблоны отрисовываются в любом графическом пакете (Adobe Illustrator, Adobe InDesign, MS Visio и др.), а затем дополняются кратким описанием.
Оговорка: шаблоны интерфейса сайта не надо путать с шаблонами в программной системе, на которой будет работать сайт. Шаблоны интерфейса описывают количество типовых страниц, достаточное для дизайна сайта.
Пример разворота из ТЗ с описанием шаблона интерфейса (вайрфрейма).
Описание контентаСамая долгая и нудная часть работы. Описание контента должно включать в себя перечень всех страниц сайта с точным указанием размещаемого на каждой странице текста, картинок и т.п. Также там указывается какой шаблон используется для данной страницы (см. выше). Я рекомендую использовать для этого таблицу.Далеко не всегда на момент написания ТЗ можно с уверенностью знать какой будет контент на сайте: точное количество информационных страниц, размещение графической информации, поэтому не думайте, что в данном разделе приводится самое точное описание. Часто это не так. Но если вы опишите требуемый контент на данном этапе, то далее проект-менеджер на его основе сможет составить план поставки контента и оценить объем внесения этой информации на сайт. У клиента же всегда перед глазами будет перечень того, что ему потребуется подготовить и отредактировать.Хорошее описание контента залог спланированной работы на этапе запуска сайта и внесения информации.
Функционал
Описание функционала сайта в техническом задании один из ключевых разделов. В особенности это касается сайтов с большим процентом программных работ: электронная коммерция, онлайн-сервисы и т.п.Хороший пример описания функционала дает ГОСТ. Рекомендую держаться стандарта при описании функционала разрабатываемого в рамках сайта программ. Должны быть описаны: общая система, общие функциональности подсистем и модулей, взаимосвязь подсистем и модулей между собой и, наконец, перечисление всех функций модулей с более или менее подробным описанием их работы. Для каждого модуля должны быть расписаны объекты, которые создаются или используются в работе программы.Можно также описывать структуру базы данных, предварительные алгоритмы работы, но само по себе техническое задание этого не требует. По ГОСТу подобные подробности должны описывать в дальнейших документах: эскизный и технический проекты.Иногда при разработке крупных сайтов приходится долго посидеть, чтобы описать весь функционал внешней и внутренней части сайта. Некоторые разработчики против такой детализации. Они считают, что функционал надо описывать поверхностно, чтобы "клиенту было понятно". Полная ерунда! По опыту могу сказать, что лишней детализации не бывает. В случае проблем в проекте менеджеры проекта с обоих сторон становятся редкостными буквоедами! Они вычитывают ТЗ вдоль и поперек стараясь доказать свою правоту. Поэтому если функционал в ТЗ прописан общими словами клиент все равно заставит сделать то, что ему надо.
Требования
Отдельный раздел должен быть посвящен требованиям к проекту или проекта к окружению. Требования, которые могут быть описаны в техническом задании на сайт:
Технические требования к системе;
Требования к персоналу;
Требования к надежности;
Требования к эргономике и технической эстетике;
Требования к защите информации от НСД;
Требования по сохранности информации при авариях;
Требования к видам обеспечения;
Требования к программным средствам;
Требования к информационному обеспечению;
Требования к техническим средствам;
Могут быть также ряд специфических требований.Все требования необходимо четко формулировать и стараться не забыть ничего из аспектов разработки вашего проекта.Конечно, в небольших проектах нет необходимости прописывать все приведенные выше требования. Так, например, часто персонала в веб-сайте вообще нет, поэтому такие разделы пропускают.
Прочее
В процессе ведения проектов вы можете заметить, что возникают ситуации выходящие за рамки технического задания. Возможно, вы что-то упустили, или возникла нештатная ситуация, которую вы ранее не могли предусмотреть. Все это поможет вам в дальнейшем развивать документ, привнося в него новую информацию, которая поможет использовать его в коммуникациях с заказчиком и разрешать проблемы.
Что дальше?ТЗ составлено, подписано и поступило в работу. Что дальше? Заканчивается ли работа с ним на этом этапе? Нет.Проект далеко не всегда идет по заранее запланированному пути. Мы стараемся что-то улучшить, изменить, часто меняются требования заказчика.
Техническое задание это документ, а не скрижали. С изменением требований к проекту должно меняться и техническое задание. Обычно это делается дополнительными документами со списком изменений. Естественно, они составляются только в том случае если это действительно необходимо, на практике встречается редко.Также вы должны быть готовы, что в процессе глубокого изучения ТЗ всеми участниками разработки в процессе работы над проектом будут найдены ошибки. Количество ошибок в большом документе прямо пропорционально его объему и обратно пропорционально времени затраченному на его написание. Т.к. времени постоянно не хватает, следует ожидать, что ошибки в ТЗ будут возникать.
В сухом остатке.
Эту статью я написал больше года назад. Прошло довольно много времени, а я за это время не написал ни одного большого ТЗ. Но, перечитав представленную информацию, согласился со всем, что здесь написано.
Итак хорошее ТЗ на сайт должно содержать в себе:
Общую информацию о документе и его составителях;
Цели и задачи сайта;
Описание пользователей сайта, их цели и задачи;
Рамки проекта;
Информационная архитектура (ИА) сайта: карта сайта, шаблоны, описание интерфейса;
Описание контента сайта;
Описание функционала сайта;
Описание процесса и майлстоунов, если требуется;
Перечень всевозможных требований при разработке сайта и верификации полученной работы.
Надеюсь, что информация будет полезна широкому кругу читателей.Полезные ссылки:
ГОСТ 34.602-89.
Нотация Гарретта.техническое задание, ТЗ, проектирование, Юрий Шиляев, ГОСТ
проектировщик сайтов, консультант.Директор минского офиса компании Artics Internet Solutions.
Оригинал: http://yuri.shilyaev.com/archives/2007/0…
Общая информация
http://www.habrahabr.ru/blog/pm/7632.html#habracut
Первая часть ТЗ содержит введение и общую информацию о документе и проекте в целом. Введение надо написать один раз и на всю жизнь.
Общая информация включает в себя:
Информацию о заказчике и исполнителе.Обязательно указание ответственных лиц с каждой стороны. Указываются документы, на основании которых производится разработка. Как правило, подобным документом является договор. Статус текущего документа и конфиденциальность.
Назначение проекта.
Указывается: для чего будет использоваться полученный продукт.
Цели создания и задачи, которые должен решить ресурс.
С одной стороны это довольно короткий раздел, но по важности проработки он занимает первое место. Если цели и задачи поставлены не четко и неизмеримо, то может быть довольно сложно им следовать.
Описание аудитории проекта.
Критично важная информация для разработки хороших и правильных сайтов. Ясно, что информацию об аудитории не только надо правильно собирать, но еще важнее это уметь этой информацией пользоваться.Описание аудитории должно содержать не только информацию, которую так любят маркетологи (демография, потребности, сегментирование и т.п.), но также информация которая пригодится дизайнерам и проектировщикам: какие задачи решает пользователь, какие его цели в работе с сайтом, что его привлекает. Алан Купер рекомендует описывать аудиторию сайта не в виде безликой массы, а выделять персонажи - описывать собирательный образ конкретных людей.
Термины и определения.
В большом документе вы сможете употребить огромное количество терминов и сленговых выражений, которые редко понимают специалисты по маркетингу или крупные руководители. Они могут читать этот документ, поэтому лучше предусмотреть для них список определений. Я не тешу себя надеждой, что этот список хоть раз в жизни был прочтен, но зато я могу всегда сослаться на него.
Вводная общая часть документа содержит информацию о том, с чего мы начинали при проектировании. ...
Рамки проекта
Каждый должен представлять, что будет получено в процессе разработки, но абсолютно не вдаваясь в детали. Вы пишите, что на сайте будет работать "регистрация пользователей", но не пишите, как конкретно она будет устроена, или какие поля должен будет заполнить пользователь.Рамочный уровень проектирования в любом случае проходит любой проект, поэтому записать его будет не лишним. Кроме того, большие шефы как со стороны разработчиков, так и стороны заказчика очень не любят долго читать, но любят быть в курсе всего что происходит. Этот раздел надо написать в том числе и для них.Рамки проекта пишутся в виде сценариев работы пользователей с сайтом и описывают общую функциональность и интеракции с интерфейсом.
Информационная архитектура и интерфейс
Раздел посвященный информационной архитектуре (ИА) сайтов не стандартизируется ни одним известным стандартом (автору такие пока не знакомы). Но любой, кто разрабатывал сайты, понимает, что ИА это чуть ли не главное, что нужно знать для разработки сайта. ИА определят как будет выглядеть и работать сайт с пользователями.Для описания ИА потребуется описывать сверху вниз:
Структуру сайта.
Это так называемые высокоуровневые прототипы.
Шаблоны страниц.
Низкоуровневые прототипы, описывающие непосредственно интерфейс сайта.
Опись контента. Табличное описание содержания каждой страницы сайта.Структура сайтаКарта сайта выполняется графическим способом в одной из известных нотаций: Visio или Garrett. Я советую именно рисовать карту сайта, потому как в этом случае полученная структура получается наиболее наглядной и удобной в дальнейшем использовании. С одной стороны может показаться, что в виде списка написать карту сайта будет куда проще, но когда вы сами задумаетесь над связями различных областей сайта между собой, вы волей неволей начнете чиркать квадратики на бумаге.
О том, как можно рисовать структуру сайта с помощью нотаций, используя Visio написаны целые статьи, поэтому останавливаться на этом не будем. Статьи написаны, правда, на английском, но вы легко сможете воспользоваться ими.Не забывайте присваивать номер каждой отдельной странице карты сайта. Это потребуется на этапе описания контента.Полезные советы при рисовании карты сайта:
Не жалейте места. Старайтесь располагать блоки так, чтобы они были отделены друг то друга. Это поможет читабельности карты.
Не мельчите. Прочитать текст, напечатанный 4 кеглем, в принципе можно, но это уже причина для ненависти.
Выравнивайте "квадратики" страниц относительно друг друга, выстраивая в линии. Это улучшит восприятие уровней вложенности страниц.
Не пересекайте линии. Старайтесь избегать большого количества пересечений линий связей. Если они пересекаются, то должны "перескакивать" одна над другой. Кто занимался черчением функциональных схем в университете, меня поймет.
Подписывайте карту. Подпишите саму карту, а также отдельные блоки. Это позволит меньше путаться в дальнейшем.
Почаще сохраняйте файл. Банально, но надо просто помнить об этом. Не стоит лишний раз вспоминать родственников разработчиков программы Visio, в сущности, они ни в чем не виноваты.
Пример карты сайта.
Карту сайта я обычно помещаю в раздел "Приложения". Как правило, она на столько большая, что поместить ее посреди ТЗ становится не реально.
Шаблоны страниц
На уровне карты сайта каждая страница представляет для нас только "квадратик" на листе бумаги. Для дизайнера, верстальщика и программиста этого недостаточно, чтобы разработать сайт. Надо еще знать наличие и расположение блоков информации и функций на страницах сайта. Поэтому мы переходим к шаблонам сайта. В идеале каждый квадратик должен быть детализирован до схемы каждой отдельной страницы. Это прототипирование сайта. Использование прототипирования зависит от принятой схемы работы в компании-разработчике, но стоит признать, что это становится для заказчика крайне не дешево.Для упрощения выделяют ряд шаблонов интерфейса сайта, которые описываются вслед за картой сайта.
Описание шаблонов состоит из 3х частей:
Перечень шаблонов.
Выявляются основные типы страниц и описывается их использование.
Типовой шаблон.
Основные блоки. Описываются основные блоки страниц с целью уменьшить повторяемость информации.
Описание каждого шаблона согласно перечня. Шаблоны отрисовываются в любом графическом пакете (Adobe Illustrator, Adobe InDesign, MS Visio и др.), а затем дополняются кратким описанием.
Оговорка: шаблоны интерфейса сайта не надо путать с шаблонами в программной системе, на которой будет работать сайт. Шаблоны интерфейса описывают количество типовых страниц, достаточное для дизайна сайта.
Пример разворота из ТЗ с описанием шаблона интерфейса (вайрфрейма).
Описание контентаСамая долгая и нудная часть работы. Описание контента должно включать в себя перечень всех страниц сайта с точным указанием размещаемого на каждой странице текста, картинок и т.п. Также там указывается какой шаблон используется для данной страницы (см. выше). Я рекомендую использовать для этого таблицу.Далеко не всегда на момент написания ТЗ можно с уверенностью знать какой будет контент на сайте: точное количество информационных страниц, размещение графической информации, поэтому не думайте, что в данном разделе приводится самое точное описание. Часто это не так. Но если вы опишите требуемый контент на данном этапе, то далее проект-менеджер на его основе сможет составить план поставки контента и оценить объем внесения этой информации на сайт. У клиента же всегда перед глазами будет перечень того, что ему потребуется подготовить и отредактировать.Хорошее описание контента залог спланированной работы на этапе запуска сайта и внесения информации.
Функционал
Описание функционала сайта в техническом задании один из ключевых разделов. В особенности это касается сайтов с большим процентом программных работ: электронная коммерция, онлайн-сервисы и т.п.Хороший пример описания функционала дает ГОСТ. Рекомендую держаться стандарта при описании функционала разрабатываемого в рамках сайта программ. Должны быть описаны: общая система, общие функциональности подсистем и модулей, взаимосвязь подсистем и модулей между собой и, наконец, перечисление всех функций модулей с более или менее подробным описанием их работы. Для каждого модуля должны быть расписаны объекты, которые создаются или используются в работе программы.Можно также описывать структуру базы данных, предварительные алгоритмы работы, но само по себе техническое задание этого не требует. По ГОСТу подобные подробности должны описывать в дальнейших документах: эскизный и технический проекты.Иногда при разработке крупных сайтов приходится долго посидеть, чтобы описать весь функционал внешней и внутренней части сайта. Некоторые разработчики против такой детализации. Они считают, что функционал надо описывать поверхностно, чтобы "клиенту было понятно". Полная ерунда! По опыту могу сказать, что лишней детализации не бывает. В случае проблем в проекте менеджеры проекта с обоих сторон становятся редкостными буквоедами! Они вычитывают ТЗ вдоль и поперек стараясь доказать свою правоту. Поэтому если функционал в ТЗ прописан общими словами клиент все равно заставит сделать то, что ему надо.
Требования
Отдельный раздел должен быть посвящен требованиям к проекту или проекта к окружению. Требования, которые могут быть описаны в техническом задании на сайт:
Технические требования к системе;
Требования к персоналу;
Требования к надежности;
Требования к эргономике и технической эстетике;
Требования к защите информации от НСД;
Требования по сохранности информации при авариях;
Требования к видам обеспечения;
Требования к программным средствам;
Требования к информационному обеспечению;
Требования к техническим средствам;
Могут быть также ряд специфических требований.Все требования необходимо четко формулировать и стараться не забыть ничего из аспектов разработки вашего проекта.Конечно, в небольших проектах нет необходимости прописывать все приведенные выше требования. Так, например, часто персонала в веб-сайте вообще нет, поэтому такие разделы пропускают.
Прочее
В процессе ведения проектов вы можете заметить, что возникают ситуации выходящие за рамки технического задания. Возможно, вы что-то упустили, или возникла нештатная ситуация, которую вы ранее не могли предусмотреть. Все это поможет вам в дальнейшем развивать документ, привнося в него новую информацию, которая поможет использовать его в коммуникациях с заказчиком и разрешать проблемы.
Что дальше?ТЗ составлено, подписано и поступило в работу. Что дальше? Заканчивается ли работа с ним на этом этапе? Нет.Проект далеко не всегда идет по заранее запланированному пути. Мы стараемся что-то улучшить, изменить, часто меняются требования заказчика.
Техническое задание это документ, а не скрижали. С изменением требований к проекту должно меняться и техническое задание. Обычно это делается дополнительными документами со списком изменений. Естественно, они составляются только в том случае если это действительно необходимо, на практике встречается редко.Также вы должны быть готовы, что в процессе глубокого изучения ТЗ всеми участниками разработки в процессе работы над проектом будут найдены ошибки. Количество ошибок в большом документе прямо пропорционально его объему и обратно пропорционально времени затраченному на его написание. Т.к. времени постоянно не хватает, следует ожидать, что ошибки в ТЗ будут возникать.
В сухом остатке.
Эту статью я написал больше года назад. Прошло довольно много времени, а я за это время не написал ни одного большого ТЗ. Но, перечитав представленную информацию, согласился со всем, что здесь написано.
Итак хорошее ТЗ на сайт должно содержать в себе:
Общую информацию о документе и его составителях;
Цели и задачи сайта;
Описание пользователей сайта, их цели и задачи;
Рамки проекта;
Информационная архитектура (ИА) сайта: карта сайта, шаблоны, описание интерфейса;
Описание контента сайта;
Описание функционала сайта;
Описание процесса и майлстоунов, если требуется;
Перечень всевозможных требований при разработке сайта и верификации полученной работы.
Надеюсь, что информация будет полезна широкому кругу читателей.Полезные ссылки:
ГОСТ 34.602-89.
Нотация Гарретта.техническое задание, ТЗ, проектирование, Юрий Шиляев, ГОСТ
10-й закон Паркинсона. Пенсионный возраст, или пора отставки
Законы Паркинсона
Сирил Н. ПАРКИНСОН
Пенсионный возраст, или пора отставки
Из проблем, рассмотренных в этой книге, проблему ухода в отставку надо оставить напоследок. Многие комиссии пытались выяснить, что думают люди об этой проблеме, но ответы были удручающе сварливыми, а советы – расплывчатыми, путаными и туманными. Возраст вынужденной отставки варьируется от 55 до 75 лет, причем все решения одинаково произвольны и ненаучны. Любую цифру, подброшенную вам обычаем или случайностью, можно защищать с одинаковым успехом. Там, где на пенсию увольняют в 65 лет, поборники этой системы всегда докажут, что ум и силы начинают иссякать в 62. Казалось бы, вот и ответ, если бы там, где на пенсию уходят в 60, вам не сообщили, что люди теряют хватку годам к 57. Те же, кто увольняется в 55, начинают идти под гору в 52. Словом, если мы обозначим пенсионный возраст через Р, точка перелома исчисляется по формуле Р-3, независимо от числового значения Р. Явление это примечательно, но никак не помогает установить пенсионный возраст.
Однако величина Р-3 показывает нам, что ученые шли до сих пор по неверному пути. Нередко говорят, что люди стареют в разное время, кто – в 50, а кто – и в 90. Это так, но и это не дает нам ничего. Истина же в том, что при исчислении пенсионного возраста надо исходить не из возраста того человека, о чьей отставке идет речь (лица x), а из возраста его преемника (лица y). Как всем известно, на своем славном служебном пути х пройдет следующие фазы:
Пору готовности (G).
Пору благоразумия (В) = G + 3.
Пору выдвижения (V) = В + 7.
Пору ответственности (О) = V + 5.
Пору авторитета (А) = O + 3.
Пору достижений (D) = А + 7.
Пору наград (N) = D + 9.
Пору важности (W) = N + 6.
Пору мудрости (М) = W + 3.
Пору тупика (Т) = М + 7.
Вся шкала определяется числовым значением G. Этот чисто технический термин ни в коей мере не означает, что человек в возрасте G действительно готов к своей работе. Архитекторы, например, держат что-то вроде экзамена, но редко обнаруживают знания, необходимые для первой фазы (не говоря уже о всех последующих). G – это возраст, в котором данное лицо начинает свой профессиональный путь после долгих лет учения, принесших пользу только тем, кто преподавал ему за деньги. При G = 22 лицо х достигнет Т лишь к 72 годам. Исходя из его собственных возможностей нет оснований выгонять его до 71. Но дело, как мы уже знаем, не в нем, а в лице y, его преемнике. Как соотносятся их возрасты? Точнее, сколько лет должно быть лицу х, когда у поступит на службу?
Всесторонне изучив проблему, мы пришли к выводу, что возрастная разница между х и у равна пятнадцати годам. (Таким образом, сын редко бывает прямым преемником отца.) Если исходить из этой цифры, при G = 22 у достигнет D (поры достижений) к 47 годам, когда х'у еще только 62. Именно тут и происходит перелом. Доказано, что у, зажимаемый x'ом вместо фаз 6...10, проходит иные, новые фазы, как то:
Пору краха (К) = А + 7.
Пору зависти (Z) = К + 9.
Пору смирения (S) = Z + 4.
Другими словами, когда х'у исполняется 72, 57-летний у входит в пору смирения. Если х уйдет, он не сможет его заменить, так как смирился (отзавидовав свое) с жалкой участью. Случай опоздал ровно на десять лет.
Пора краха наступает в разное время (это зависит от фактора G), но распознать ее легко. Тот, кому не дали права принимать важные решения, начинает считать важными все свои решения. Он вечно проверяет, так ли подшиты бумаги, очинены ли карандаши, открыты ли (или закрыты), окна, и пишет чернилами разных цветов. Пору зависти узнают по настойчивым напоминаниям о себе. «В конце концов, я еще что-то значу!», «Со мной никогда не посоветуются», «z ничего не умеет». Но пора эта сменяется смирением. «Мне почести не нужны...», «z'a зовут в правление, а мне и тут хорошо, хлопот меньше», «Если бы меня повысили, когда бы я в гольф играл?» Существует мнение, что эта пора характеризуется также интересом к местной политике. Однако теперь доказано, что местной политикой занимаются исключительно при несчастном браке. Но и по другим симптомам ясно, что человек, не ставший начальством к 46 годам, никогда уже ни на что не пригодится.
Таким образом, необходимо убрать x'а к 60, когда он еще прекрасно работает. Поначалу будет хуже, но, если этого не сделать, его некем будет заменить, когда наступит истинная пенсионная пора. И чем ценнее x как работник, чем дольше он останется на посту, тем безнадежней эта задача. Непосредственные его подчиненные будут слишком стары и прочно привыкнут повиноваться. Они смогут только не пускать тех, кто помоложе, и это удастся им так хорошо, что преемника не будет долгие годы, пока непредвиденный кризис не породит его. Итак, делать нечего. Если х не уйдет вовремя, учреждение сильно пострадает. Как же его убрать?
В этом вопросе, как и во многих, современная наука не подкачала. Мы отказались от грубых методов прошлого. Прежде члены правления начинали, например, беззвучно переговариваться на заседании – один шевелит губами, другой издалека кивает – и председатель вскорости решал, что он глохнет. Но теперь у нас новая, более эффективная техника. Метод зиждется на дальних перелетах и заполнении так называемых форм. Исследования показали, что нервное истощение, свойственное современному человеку, обусловлено именно этими занятиями. Если загрузить ими в достаточной мере важного чиновника, он очень скоро заговорит об уходе. Африканские племена уничтожали своих вождей по истечении должного срока или при первых признаках дряхлости. В наши дни крупному деятелю предлагают поехать в июне на конференцию в Хельсинки, в июле – на конгресс в Аделаиду и в августе – на съезд в Оттаву, причем каждое из мероприятий длится недели три. Его убеждают, что престиж министерства или фирмы зависит от этой поездки, а если послать кого-нибудь другого, прочие участники смертельно обидятся. Ему дадут возможность вернуться в промежутках на службу, и всякий раз ящик его будет набит бумагами («формами»), которые непременно надо заполнить. Одни формы связаны с самим путешествием, другие – с визами и квотами, прочие – с налогами. Когда, вернувшись из Оттавы, он ставит последнюю подпись, ему вручают программу новых конференций: в Маниле (сентябрь), в Мексике (октябрь) и в Квебеке (ноябрь). К декабрю он заметит, что годы дают себя знать. В январе сообщит, что собрался в отставку.
Суть этой техники в том, чтобы конференции происходили как можно дальше одна от другой и с большими перепадами климата. Тихое морское путешествие абсолютно исключается. Во всех случаях должен быть только самолет! О маршрутах думать не надо: все они планируются так, чтобы удобно было почте, а не пассажирам. Можно смело положиться на то, что вылет будет назначен на 2:50 утра (посадка в 1:30, сдать багаж к 24:45), а прибытие – на 3:10 утра через день. Однако самолет непременно задержится и приземлится не раньше 3:57, так что пассажиры пройдут таможню и бюро по иммиграции лишь к 4:35. Когда летишь на запад, приходится завтракать раза три. Когда же летишь в обратную сторону, есть вообще не дадут и только к концу, когда вам станет плохо, принесут рюмочку хереса. Почти все время полета уйдет, конечно, на заполнение форм о валюте и о здоровье. Сколько у вас долларов (амер.), фунтов (англ.), франков, гульденов, иен, лир, фунтов (австрал.), аккредитивов, чеков, почтовых переводов и почтовых марок? Где вы спали прошлую ночь и позапрошлую? (На это ответить легко, так как обычно путешественник не спит уже неделю.) Когда вы родились и как девичья фамилия вашей бабушки? Сколько у вас детей и почему? Сколько дней вы пробудете и где? Какова цель вашей поездки, если у нее есть цель? (Как будто вы помните!) Была ли у вас ветрянка, а если не было, почему? Получили ли вы визу в Патагонию и право въезда в Гонконг? За представление неверных сведений – пожизненное заключение. Закрепите ремни. Самолет прибывает в Рангун. 2:47 по местному времени. Температура воздуха за бортом минус 43°. Стоянка около часа. Завтрак получите в самолете через пять часов после вылета. Спасибо (За что бы это?). Напоминаем: не курить.
Вы видите, что перелет как ускоритель отставки хорош еще и тем, что связан с заполнением множества форм. Однако формы – испытание особое, и оно может применяться самостоятельно. Искусство составления форм определяется тремя моментами: 1) непонятностью, 2) недостатком места и 3) самыми страшными угрозами за неверные ответы. Там, где их составляют, непонятность обеспечивают отделы, специализирующиеся на двусмысленности, ненужных вопросах и канцелярском жаргоне. Впрочем, простейшие приемы стали автоматическими.
Например, для начала неплохо поместить в правом верхнем углу такую штуку:
Возвратить не позднее __________________ месяца
Поскольку форма послана вам 16 февраля, вы не можете понять, какой месяц имеется в виду – нынешний, прошлый или будущий. Знает об этом один отправитель, но он обращается к вам. Тут в дело вступает специалист по двусмысленности в тесном сотрудничестве с консультантом по недостатку места, и выходит вот что:
Ненужное зачеркнуть
Имя и фамилия
Адрес
Место жительства
Когда и почему натурализовались
Положение
М-р
М-с
Мисс
Такая анкета, конечно, рассчитана на полковника, лорда, профессора или доктора с фамилией из дюжины слов. Слова «место жительства» после слова «адрес» понятны разве что специалисту по международному праву, а намеки о натурализации не понятны никому. Наконец, над графой «положение» заполняющий анкету будет долго ломать голову, не зная, написать ли ему «адмирал» (в отставке), «женат», «гражданин США» или «директор-распорядитель».
Здесь специалиста по двусмысленности сменит специалист по ненужным вопросам, которому поможет консультант по недостатку места.
№ удостоверения личности или паспорта
Имя и фамилия дедушки
Девичья фамилия бабушки
Какие прививки сделаны? Когда? Почему?
Подробности (все)
Примечание. За представление неверных сведений – штраф до 5000 фунтов, или год каторжных работ, или то и другое.
Завершит это произведение специалист по жаргону:
Укажите, какими особыми обстоятельствами253 обосновано получение разрешения, в отношении которого сделан запрос в связи с периодом квоты, к которому относится предыдущее заявление143, а также когда, как и почему отклонены какие бы то ни было заявления стороны (сторон) какими бы то ни было инстанциями на основании подраздела VII35 или же по иной причине, а также подвергалось ли обжалованию данное или предыдущее решение, и если да, то почему и с каким результатом.
Наконец анкета переходит к техническому сотруднику, который оформляет место для подписи, венчающее общий труд.
Я/МЫ (прописными буквами) ___________________________________заявляю/ем под страхом кары, что указанные сведения абсолютно верны, и заверяю/ем это моей/нашими/ подписью/ями.
____ числа ____ месяца 19__ года
(подпись)_________
СВИДЕТЕЛИ:
Фотография паспортного образца
Печать
Фамилия ____________
Отпечаток большого пальца
Адрес ____________
Род занятий ___________
Здесь все ясно, кроме того, чья именно нужна фотография и отпечаток пальца – самого я/мы или свидетелей. Но так ли это важно?
Опыты показали, что при должном количестве хороших перелетов и форм немолодое ответственное лицо вскоре уйдет в отставку. Нередко такие люди уходили до начала процедур. Заслышав о конференции в Стокгольме или Ванкувере, они понимают, что час их настал. Суровые меры приходится применять чрезвычайно редко. Последний раз, насколько нам известно, их применяли в первые послевоенные годы. Начальник, подвергавшийся обработке, отличался особым упорством, так что пришлось отправить его в Малайю, на каучуковые плантации и оловянные рудники. Лучшее время для этого – январь, лучший вид транспорта – реактивный самолет, чтобы климат изменялся порезче. Приземлился испытуемый в 17:52 по малайскому времени и его немедленно повезли на прием, потом на другой (в 15 милях от первого), а потом на обед (11 миль в обратную сторону). Лег он в 2:30, а в 7 часов утра был уже в самолете. Приземлился в Ипо как раз к завтраку, посетил две плантации, один рудник, еще одну плантацию (масличных пальм) и консервный завод. После званого обеда в деловом клубе осмотрел школу, клинику и английский сеттльмент. Вечером был на двух приемах и на китайском банкете из двадцати блюд, где пили стаканами брэнди. Деловые переговоры начались на следующее утро и продолжались три дня, а оживляли их официальные приемы и ежевечерние банкеты в восточном стиле. Уже на пятый день стало ясно, что курс тяжеловат, так как гость не мог ходить, если его не вели под руки секретарь и личный помощник. На шестой день он умер, подтвердив тем самым разговоры о том, что ему не по себе. В наше время такие методы не рекомендуются, да они и не нужны. Народ научился уходить вовремя.
Однако остается серьезная проблема. Что делать нам самим, когда придет пора отставки, установленная нами для ближних? Само собой разумеется, наш случай – особый. Мы не претендуем на большую ценность, но так уж получилось, что нас совершенно некому заменить. Как нам ни жаль, придется подождать несколько лет, исключительно ради общества. И когда старший из наших подчиненных предложит нам лететь в Тегеран или в Тасманию, мы, мягко отмахнувшись, скажем, что конференции – пустая трата времени. «Да и вообще, – скажем мы, – я уезжаю на рыбную ловлю. Приеду месяца через два, а вы тут пока что заполните все формы». Мы знаем, как выжить на пенсию наших предшественников. А как выжить нас, пусть наши преемники придумывают сами.
Дата публикации: 11 июня 2001 года
Текст издания: Сирил Норткот Паркинсон. Законы Паркинсона: Сборник: Пер. с англ. / Сост. и авт. предисл. В.С. Муравьёв. – М.: Прогресс, 1989.
Дата обновления: 25 июня 2006 года
Электронная версия: © НиТ. Раритетные издания, 1998
Сирил Н. ПАРКИНСОН
Пенсионный возраст, или пора отставки
Из проблем, рассмотренных в этой книге, проблему ухода в отставку надо оставить напоследок. Многие комиссии пытались выяснить, что думают люди об этой проблеме, но ответы были удручающе сварливыми, а советы – расплывчатыми, путаными и туманными. Возраст вынужденной отставки варьируется от 55 до 75 лет, причем все решения одинаково произвольны и ненаучны. Любую цифру, подброшенную вам обычаем или случайностью, можно защищать с одинаковым успехом. Там, где на пенсию увольняют в 65 лет, поборники этой системы всегда докажут, что ум и силы начинают иссякать в 62. Казалось бы, вот и ответ, если бы там, где на пенсию уходят в 60, вам не сообщили, что люди теряют хватку годам к 57. Те же, кто увольняется в 55, начинают идти под гору в 52. Словом, если мы обозначим пенсионный возраст через Р, точка перелома исчисляется по формуле Р-3, независимо от числового значения Р. Явление это примечательно, но никак не помогает установить пенсионный возраст.
Однако величина Р-3 показывает нам, что ученые шли до сих пор по неверному пути. Нередко говорят, что люди стареют в разное время, кто – в 50, а кто – и в 90. Это так, но и это не дает нам ничего. Истина же в том, что при исчислении пенсионного возраста надо исходить не из возраста того человека, о чьей отставке идет речь (лица x), а из возраста его преемника (лица y). Как всем известно, на своем славном служебном пути х пройдет следующие фазы:
Пору готовности (G).
Пору благоразумия (В) = G + 3.
Пору выдвижения (V) = В + 7.
Пору ответственности (О) = V + 5.
Пору авторитета (А) = O + 3.
Пору достижений (D) = А + 7.
Пору наград (N) = D + 9.
Пору важности (W) = N + 6.
Пору мудрости (М) = W + 3.
Пору тупика (Т) = М + 7.
Вся шкала определяется числовым значением G. Этот чисто технический термин ни в коей мере не означает, что человек в возрасте G действительно готов к своей работе. Архитекторы, например, держат что-то вроде экзамена, но редко обнаруживают знания, необходимые для первой фазы (не говоря уже о всех последующих). G – это возраст, в котором данное лицо начинает свой профессиональный путь после долгих лет учения, принесших пользу только тем, кто преподавал ему за деньги. При G = 22 лицо х достигнет Т лишь к 72 годам. Исходя из его собственных возможностей нет оснований выгонять его до 71. Но дело, как мы уже знаем, не в нем, а в лице y, его преемнике. Как соотносятся их возрасты? Точнее, сколько лет должно быть лицу х, когда у поступит на службу?
Всесторонне изучив проблему, мы пришли к выводу, что возрастная разница между х и у равна пятнадцати годам. (Таким образом, сын редко бывает прямым преемником отца.) Если исходить из этой цифры, при G = 22 у достигнет D (поры достижений) к 47 годам, когда х'у еще только 62. Именно тут и происходит перелом. Доказано, что у, зажимаемый x'ом вместо фаз 6...10, проходит иные, новые фазы, как то:
Пору краха (К) = А + 7.
Пору зависти (Z) = К + 9.
Пору смирения (S) = Z + 4.
Другими словами, когда х'у исполняется 72, 57-летний у входит в пору смирения. Если х уйдет, он не сможет его заменить, так как смирился (отзавидовав свое) с жалкой участью. Случай опоздал ровно на десять лет.
Пора краха наступает в разное время (это зависит от фактора G), но распознать ее легко. Тот, кому не дали права принимать важные решения, начинает считать важными все свои решения. Он вечно проверяет, так ли подшиты бумаги, очинены ли карандаши, открыты ли (или закрыты), окна, и пишет чернилами разных цветов. Пору зависти узнают по настойчивым напоминаниям о себе. «В конце концов, я еще что-то значу!», «Со мной никогда не посоветуются», «z ничего не умеет». Но пора эта сменяется смирением. «Мне почести не нужны...», «z'a зовут в правление, а мне и тут хорошо, хлопот меньше», «Если бы меня повысили, когда бы я в гольф играл?» Существует мнение, что эта пора характеризуется также интересом к местной политике. Однако теперь доказано, что местной политикой занимаются исключительно при несчастном браке. Но и по другим симптомам ясно, что человек, не ставший начальством к 46 годам, никогда уже ни на что не пригодится.
Таким образом, необходимо убрать x'а к 60, когда он еще прекрасно работает. Поначалу будет хуже, но, если этого не сделать, его некем будет заменить, когда наступит истинная пенсионная пора. И чем ценнее x как работник, чем дольше он останется на посту, тем безнадежней эта задача. Непосредственные его подчиненные будут слишком стары и прочно привыкнут повиноваться. Они смогут только не пускать тех, кто помоложе, и это удастся им так хорошо, что преемника не будет долгие годы, пока непредвиденный кризис не породит его. Итак, делать нечего. Если х не уйдет вовремя, учреждение сильно пострадает. Как же его убрать?
В этом вопросе, как и во многих, современная наука не подкачала. Мы отказались от грубых методов прошлого. Прежде члены правления начинали, например, беззвучно переговариваться на заседании – один шевелит губами, другой издалека кивает – и председатель вскорости решал, что он глохнет. Но теперь у нас новая, более эффективная техника. Метод зиждется на дальних перелетах и заполнении так называемых форм. Исследования показали, что нервное истощение, свойственное современному человеку, обусловлено именно этими занятиями. Если загрузить ими в достаточной мере важного чиновника, он очень скоро заговорит об уходе. Африканские племена уничтожали своих вождей по истечении должного срока или при первых признаках дряхлости. В наши дни крупному деятелю предлагают поехать в июне на конференцию в Хельсинки, в июле – на конгресс в Аделаиду и в августе – на съезд в Оттаву, причем каждое из мероприятий длится недели три. Его убеждают, что престиж министерства или фирмы зависит от этой поездки, а если послать кого-нибудь другого, прочие участники смертельно обидятся. Ему дадут возможность вернуться в промежутках на службу, и всякий раз ящик его будет набит бумагами («формами»), которые непременно надо заполнить. Одни формы связаны с самим путешествием, другие – с визами и квотами, прочие – с налогами. Когда, вернувшись из Оттавы, он ставит последнюю подпись, ему вручают программу новых конференций: в Маниле (сентябрь), в Мексике (октябрь) и в Квебеке (ноябрь). К декабрю он заметит, что годы дают себя знать. В январе сообщит, что собрался в отставку.
Суть этой техники в том, чтобы конференции происходили как можно дальше одна от другой и с большими перепадами климата. Тихое морское путешествие абсолютно исключается. Во всех случаях должен быть только самолет! О маршрутах думать не надо: все они планируются так, чтобы удобно было почте, а не пассажирам. Можно смело положиться на то, что вылет будет назначен на 2:50 утра (посадка в 1:30, сдать багаж к 24:45), а прибытие – на 3:10 утра через день. Однако самолет непременно задержится и приземлится не раньше 3:57, так что пассажиры пройдут таможню и бюро по иммиграции лишь к 4:35. Когда летишь на запад, приходится завтракать раза три. Когда же летишь в обратную сторону, есть вообще не дадут и только к концу, когда вам станет плохо, принесут рюмочку хереса. Почти все время полета уйдет, конечно, на заполнение форм о валюте и о здоровье. Сколько у вас долларов (амер.), фунтов (англ.), франков, гульденов, иен, лир, фунтов (австрал.), аккредитивов, чеков, почтовых переводов и почтовых марок? Где вы спали прошлую ночь и позапрошлую? (На это ответить легко, так как обычно путешественник не спит уже неделю.) Когда вы родились и как девичья фамилия вашей бабушки? Сколько у вас детей и почему? Сколько дней вы пробудете и где? Какова цель вашей поездки, если у нее есть цель? (Как будто вы помните!) Была ли у вас ветрянка, а если не было, почему? Получили ли вы визу в Патагонию и право въезда в Гонконг? За представление неверных сведений – пожизненное заключение. Закрепите ремни. Самолет прибывает в Рангун. 2:47 по местному времени. Температура воздуха за бортом минус 43°. Стоянка около часа. Завтрак получите в самолете через пять часов после вылета. Спасибо (За что бы это?). Напоминаем: не курить.
Вы видите, что перелет как ускоритель отставки хорош еще и тем, что связан с заполнением множества форм. Однако формы – испытание особое, и оно может применяться самостоятельно. Искусство составления форм определяется тремя моментами: 1) непонятностью, 2) недостатком места и 3) самыми страшными угрозами за неверные ответы. Там, где их составляют, непонятность обеспечивают отделы, специализирующиеся на двусмысленности, ненужных вопросах и канцелярском жаргоне. Впрочем, простейшие приемы стали автоматическими.
Например, для начала неплохо поместить в правом верхнем углу такую штуку:
Возвратить не позднее __________________ месяца
Поскольку форма послана вам 16 февраля, вы не можете понять, какой месяц имеется в виду – нынешний, прошлый или будущий. Знает об этом один отправитель, но он обращается к вам. Тут в дело вступает специалист по двусмысленности в тесном сотрудничестве с консультантом по недостатку места, и выходит вот что:
Ненужное зачеркнуть
Имя и фамилия
Адрес
Место жительства
Когда и почему натурализовались
Положение
М-р
М-с
Мисс
Такая анкета, конечно, рассчитана на полковника, лорда, профессора или доктора с фамилией из дюжины слов. Слова «место жительства» после слова «адрес» понятны разве что специалисту по международному праву, а намеки о натурализации не понятны никому. Наконец, над графой «положение» заполняющий анкету будет долго ломать голову, не зная, написать ли ему «адмирал» (в отставке), «женат», «гражданин США» или «директор-распорядитель».
Здесь специалиста по двусмысленности сменит специалист по ненужным вопросам, которому поможет консультант по недостатку места.
№ удостоверения личности или паспорта
Имя и фамилия дедушки
Девичья фамилия бабушки
Какие прививки сделаны? Когда? Почему?
Подробности (все)
Примечание. За представление неверных сведений – штраф до 5000 фунтов, или год каторжных работ, или то и другое.
Завершит это произведение специалист по жаргону:
Укажите, какими особыми обстоятельствами253 обосновано получение разрешения, в отношении которого сделан запрос в связи с периодом квоты, к которому относится предыдущее заявление143, а также когда, как и почему отклонены какие бы то ни было заявления стороны (сторон) какими бы то ни было инстанциями на основании подраздела VII35 или же по иной причине, а также подвергалось ли обжалованию данное или предыдущее решение, и если да, то почему и с каким результатом.
Наконец анкета переходит к техническому сотруднику, который оформляет место для подписи, венчающее общий труд.
Я/МЫ (прописными буквами) ___________________________________заявляю/ем под страхом кары, что указанные сведения абсолютно верны, и заверяю/ем это моей/нашими/ подписью/ями.
____ числа ____ месяца 19__ года
(подпись)_________
СВИДЕТЕЛИ:
Фотография паспортного образца
Печать
Фамилия ____________
Отпечаток большого пальца
Адрес ____________
Род занятий ___________
Здесь все ясно, кроме того, чья именно нужна фотография и отпечаток пальца – самого я/мы или свидетелей. Но так ли это важно?
Опыты показали, что при должном количестве хороших перелетов и форм немолодое ответственное лицо вскоре уйдет в отставку. Нередко такие люди уходили до начала процедур. Заслышав о конференции в Стокгольме или Ванкувере, они понимают, что час их настал. Суровые меры приходится применять чрезвычайно редко. Последний раз, насколько нам известно, их применяли в первые послевоенные годы. Начальник, подвергавшийся обработке, отличался особым упорством, так что пришлось отправить его в Малайю, на каучуковые плантации и оловянные рудники. Лучшее время для этого – январь, лучший вид транспорта – реактивный самолет, чтобы климат изменялся порезче. Приземлился испытуемый в 17:52 по малайскому времени и его немедленно повезли на прием, потом на другой (в 15 милях от первого), а потом на обед (11 миль в обратную сторону). Лег он в 2:30, а в 7 часов утра был уже в самолете. Приземлился в Ипо как раз к завтраку, посетил две плантации, один рудник, еще одну плантацию (масличных пальм) и консервный завод. После званого обеда в деловом клубе осмотрел школу, клинику и английский сеттльмент. Вечером был на двух приемах и на китайском банкете из двадцати блюд, где пили стаканами брэнди. Деловые переговоры начались на следующее утро и продолжались три дня, а оживляли их официальные приемы и ежевечерние банкеты в восточном стиле. Уже на пятый день стало ясно, что курс тяжеловат, так как гость не мог ходить, если его не вели под руки секретарь и личный помощник. На шестой день он умер, подтвердив тем самым разговоры о том, что ему не по себе. В наше время такие методы не рекомендуются, да они и не нужны. Народ научился уходить вовремя.
Однако остается серьезная проблема. Что делать нам самим, когда придет пора отставки, установленная нами для ближних? Само собой разумеется, наш случай – особый. Мы не претендуем на большую ценность, но так уж получилось, что нас совершенно некому заменить. Как нам ни жаль, придется подождать несколько лет, исключительно ради общества. И когда старший из наших подчиненных предложит нам лететь в Тегеран или в Тасманию, мы, мягко отмахнувшись, скажем, что конференции – пустая трата времени. «Да и вообще, – скажем мы, – я уезжаю на рыбную ловлю. Приеду месяца через два, а вы тут пока что заполните все формы». Мы знаем, как выжить на пенсию наших предшественников. А как выжить нас, пусть наши преемники придумывают сами.
Дата публикации: 11 июня 2001 года
Текст издания: Сирил Норткот Паркинсон. Законы Паркинсона: Сборник: Пер. с англ. / Сост. и авт. предисл. В.С. Муравьёв. – М.: Прогресс, 1989.
Дата обновления: 25 июня 2006 года
Электронная версия: © НиТ. Раритетные издания, 1998
9-й закон Паркинсона. Непризавит, или болезнь Паркинсона
Законы Паркинсона
Сирил Н. ПАРКИНСОН
Непризавит, или болезнь Паркинсона
Куда ни взгляни, мы видим учреждения (административные, торговые и научные), где высшее начальство изнывает от скуки, просто начальство оживляется, только подсиживая друг друга, а рядовые сотрудники тоскуют или развлекаются сплетнями. Попыток тут мало, плодов – никаких. Созерцая эту печальную картину, мы думаем, что сотрудники бились до конца и сдались по неизбежности. Однако недавние исследования показали, что это не так. Большинство испускающих дух учреждений долго и упорно добивалось коматозного состояния. Конечно, это результат болезни, но болезнь, как правило, не развивается сама собой. Здесь, заметив первые ее признаки, ей всячески помогали, причины ее углубляли, а симптомы приветствовали. Болезнь эта заключается в сознательно взлелеянной неполноценности и зовется непризавитом. Она встречается гораздо чаще, чем думают, и распознать ее легче, чем вылечить.
Как и велит логика, опишем ее ход с начала до конца. Затем расскажем об ее симптомах и научим ставить диагноз. В завершение поговорим немного о лечении, о котором, однако, знают мало и вряд ли что-нибудь узнают в ближайшем будущем, ибо английская медицина интересуется не этим. Наши ученые-врачи довольны, если опишут симптомы и найдут причину. Это французы начинают с леченья, а потом, если зайдет речь, спорят о диагнозе. Мы же будем придерживаться английского метода, который куда научней, хотя больному от этого не легче. Как говорится, движение все, цель ничто.
Первый признак опасности состоит в том, что среди сотрудников появляется человек, сочетающий полную непригодность к своему делу с завистью к чужим успехам. Ни то, ни другое в малой дозе опасности не представляет, эти свойства есть у многих. Но достигнув определенной концентрации (выразим ее формулой N3Z5), они вступают в химическую реакцию. Образуется новое вещество, которое мы назовем непризавием. Наличие его определяется по внешним действиям, когда данное лицо, не справляясь со своей работой, вечно суется в чужую и пытается войти в руководство. Завидев это смешение непригодности и зависти, ученый покачает головой и тихо скажет: «Первичный, или идиопатический, непризавит». Симптомы его, как мы покажем, не оставляют сомнения.
Вторая стадия болезни наступает тогда, когда носитель заразы хотя бы в какой-то степени прорывается к власти. Нередко все начинается прямо с этой стадии, так как носитель сразу занимает руководящий пост. Опознать его легко по упорству, с которым он выживает тех, кто способнее его, и не дает продвинуться тем, кто может оказаться способней в будущем. Не решаясь сказать: «Этот Шрифт чересчур умен», он говорит: «Умен-то он умен, да вот благоразумен ли? Мне больше нравится Шифр». Не решаясь опять-таки сказать: «Этот Шрифт меня забивает», он говорит: «По-моему, у Шифра больше здравого смысла». Здравый смысл – понятие любопытное, в данном случае противоположное уму, и означает оно преданность рутине. Шифр идет вверх. Шрифт – еще куда-нибудь, и штаты постепенно заполняются людьми, которые глупее начальника, директора или председателя. Если он второго сорта, они будут третьего и позаботятся о том, чтобы их подчиненные были четвертого. Вскоре все станут соревноваться в глупости и притворяться еще глупее, чем они есть.
Следующая (третья) стадия наступает, когда во всем учреждении, снизу доверху, не встретишь и капли разума. Это и будет коматозное состояние, о котором мы говорили в первом абзаце. Теперь учреждение можно смело считать практически мертвым. Оно может пробыть в этом состоянии лет двадцать. Оно может тихо рассыпаться. Оно может и выздороветь, хотя таких случаев очень мало. Казалось бы, нельзя выздороветь, без лечения. Однако это бывает, подобно тому как многие живые организмы вырабатывают нечувствительность к ядам, поначалу для них смертельным. Представьте себе, что учреждение опрыскали ДДТ, уничтожающим, как известно, все живое. Какие-то годы, действительно, все живое гибнет, но некоторые индивиды вырабатывают иммунитет. Они скрывают свои способности под личиной как можно более глупого благодушия, и опрыскиватели перестают узнавать способных. Одаренный индивид преодолевает внешнюю защиту и начинает продвигаться вверх. Он слоняется по комнатам, болтает о гольфе, глупо хихикает, теряет нужные бумаги, забывает имена и ничем ни от кого не отличается. Лишь достигнув высокого положения, он сбрасывает личину и является миру, словно черт в сказочном спектакле. Начальство верещит от страха: ненавистные качества проникли прямо к ним, в святая святых. Но делать уже нечего. Удар нанесен, болезнь отступает, и вполне возможно, что учреждение выздоровеет лет за десять. Однако такие случаи редки. Обычно болезнь проходит все вышеописанные стадии и оказывается неизлечимой.
Такова болезнь. Теперь посмотрим, по каким симптомам можно ее распознать. Одно дело – описать воображаемый очаг заразы, известной нам изначально, и совсем другое – выявить ее на фабрике, в казарме, в конторе или в школе. Все мы знаем, как рыщет по углам агент по продаже недвижимости, присмотревший для кого-нибудь дом. Рано или поздно он распахнет чулан или ударит ногой по плинтусу и воскликнет: «Труха!» (Если он дом продает, он постарается отвлечь вас прекрасным видом из окна, а тем временем обронит ключи от чулана.) Так и во всяком учреждении – специалист распознает симптомы непризавита на самой ранней его стадии. Он помолчит, посопит, покачает головой, и всем станет ясно, что он понял. Как же он понял? Как узнал, что зараза уже проникла? Если присутствует носитель заразы, диагноз поставить легче, но он ведь может быть в отпуске. Однако запах его остался. А главное, остался его след во фразах такого рода: «Мы на многое не замахиваемся. Все равно за всеми не угонишься. Мы тут, у себя, между прочим, тоже делаем дело, с нас довольно». Или: «Мы вперед не лезем. А этих, которые лезут, и слушать противно. Все им работа да работа, уж не знают, как выслужиться». Или, наконец: «Вот кое-кто из молодых выбился вперед. Что ж, им виднее. Пускай продвигаются, а нам и тут неплохо. Конечно, обмениваться людьми или там мыслями – дело хорошее. Только к нам оттуда, сверху, ничего стоящего не перепало. Да и кого нам пришлют? Одних уволенных. Но мы ничего, пусть присылают. Мы люди мирные, тихие, а свое дело делаем, и неплохо...»
О чем говорят эти фразы? Они ясно указывают на то, что учреждение сильно занизило свои возможности. Хотят тут мало, а делают еще меньше. Директивы второсортного начальника третьесортным подчиненным свидетельствуют о мизерных целях и негодных средствах. Никто не хочет работать лучше, так как начальник не смог бы управлять учреждением, работающим с полной отдачей. Третьесортность стала принципом. «Даешь третий сорт!» – начертано золотыми буквами над главным входом. Однако можно заметить, что сотрудники еще не забыли о хорошей работе. На этой стадии им не по себе, им как бы стыдно, когда упоминают о передовиках. Но стыд этот недолговечен. Вторая стадия наступает быстро. Ее мы сейчас и опишем.
Распознается она по главному симптому: полному самодовольству. Задачи ставятся несложные, и потому сделать удается, в общем, все. Мишень в десяти ярдах, и попаданий много. Начальство добивается того, что намечено, и становится очень важным. Захотели – сделали! Никто уже не помнит, что и дела-то не было. Ясно одно: успех полный, не то что у этих, которым больше всех надо. Самодовольство растет, проявляясь во фразах: «Главный у нас – человек серьезный и, в сущности, умный. Он лишних слов не тратит, зато и не ошибается». (Последнее замечание верно по отношению ко всем тем, кто вообще ничего не делает.) Или: «Мы умникам не верим. Тяжело с ними, все им не так, вечно они что-то выдумывают. Мы тут трудимся, не рыпаемся, а результаты – лучше некуда». И наконец: «Столовая у нас прекрасная. И как они ухитряются так кормить буквально за гроши? Красота, а не столовая!» Фразы эти произносятся за столом, покрытым грязной клеенкой, над несъедобным безымянным месивом, в жутком запахе мнимого кофе. Строго говоря, столовая говорит нам больше, чем само учреждение. Мы вправе быстро судить о доме, заглянув в уборную (есть ли там бумага); мы вправе судить о гостинице по судочкам для масла и уксуса; так и об учреждении мы вправе судить по столовой. Если стены там темно-бурые с бледно-зеленым; если занавески малиновые (или их просто нет); если нет и цветов; если в супе плавает перловка (а быть может, и муха); если в меню одни котлеты и пудинг, а сотрудники тем не менее в восторге – дело плохо. Самодовольство достигло той степени, когда бурду принимают за еду. Это предел. Дальше идти некуда.
На третьей, последней стадии самодовольство сменяется апатией. Сотрудники больше не хвастают и не сравнивают себя с другими. Они вообще забыли, что есть другие учреждения. В столовую они не ходят и едят бутерброды, усыпая столы крошками. На доске висит объявление о концерте четырехлетней давности. Табличками служат багажные ярлыки, фамилии на них выцвели, причем на дверях Брауна написано «Смит», а на Смитовых дверях – «Робинсон». Разбитые окна заклеены неровными кусками картона. Из выключателей бьет слабый, но неприятный ток. Штукатурка отваливается, а краска на стенах пузырится. Лифт не работает, вода в уборной не спускается. С застекленного потолка падают капли в ведро, а откуда-то снизу доносится вопль голодной кошки. Последняя стадия болезни развалила все. Симптомов так много и они так явственны, что опытный исследователь может обнаружить их по телефону. Усталый голос ответит: «Алло, алло...» (что может быть беспомощней!) – и дело ясно. Печально качая головой, эксперт кладет трубку. «Третья стадия, – шепчет он. – Скорее всего, случай неоперабельный». Лечить поздно. Можно считать, что учреждение скончалось.
Мы описали болезнь изнутри, а потом снаружи. Нам известно, как она начинается, как идет, распространяется и распознается. Английская медицина большего и не требует. Когда болезнь выявлена, названа, описана и заприходована, английские врачи вполне довольны и переходят к другой проблеме. Если спросить у них о лечении, они удивятся и посоветуют колоть пенициллин, а потом (или прежде) вырвать все зубы. Сразу ясно, что это не входит в круг их интересов. Уподобимся мы им или подумаем о том, можно ли что-нибудь сделать? Несомненно, еще не время подробно обсуждать курс лечения, но не бесполезно указать в самых общих чертах направление поиска. Оказывается, возможно установить некоторые принципы. Первый из них гласит: больное учреждение излечить себя не может. Мы знаем, что иногда болезнь исчезает сама собой, как сама собой появилась, но случаи эти редки и, с точки зрения специалиста, нежелательны. Любое лечение должно исходить извне. Хотя человек и может удалить у себя аппендикс под местным наркозом, врачи этого не любят. Тем более не рекомендуется самим делать другие операции. Мы смело можем сказать, что пациент и хирург не должны совмещаться в одном лице. Когда болезнь в учреждении зашла далеко, нужен специалист, иногда – крупнейший из крупных, сам Паркинсон. Конечно, они много берут, но тут не до экономии. Дело идет о жизни и смерти.
Другой принцип гласит, что первую стадию можно лечить уколами, вторая чаще всего требует хирургического вмешательства, а третья пока неизлечима. В былое время прописывали капли и пилюли. Но это устарело. Позднее поговаривали о психологических методах, но это тоже устарело, так как многие психоаналитики оказались сумасшедшими. Век наш – век уколов и операций, и науке о болезнях учреждений нельзя отставать от медицины. Установив первичное заражение, мы автоматически наполняем шприц, и решить нам надо одно: что в нем будет, кроме воды. Конечно, что-нибудь бодрящее, но что именно? Очень сильно действует Нетерпимость, но ее нелегко достать, и опасность в ней большая. Добывают ее из крови армейских старшин и содержит она два элемента: 1) «а можно и получше» (МП) и 2) «никаких оправданий» (НО). Введенный в больное учреждение носитель Нетерпимости сильно встряхивает его, и под его влиянием оно может пойти войной на источник заразы. Способ этот хорош, но не обеспечивает стойкого выздоровления. Иными словами, не дает гарантии, что зараза будет извергнута. Собранные сведения показывают, что лекарство это просто пришибет болезнь, зараза затаится и будет ждать своего часа. Некоторые видные специалисты полагают, что курс надо повторять, но другие опасаются, как бы это не вызывало раздражения, почти столь же вредоносного, как сама болезнь. Таким образом, Нетерпимость надо применять с осторожностью.
Есть лекарство и помягче – так называемое Вышучивание. Однако применение его туманно, действие – нестойко, а эффект мало изучен. Вряд ли есть основания его опасаться, но излечение не гарантировано. Как известно, у больного непризавитом сразу образуется толстая шкура, которую смехом не пробьешь. Быть может, укол изолирует инфекцию, и то хорошо.
Отметим в завершение, что некоторую пользу приносило такое простое лекарство, как Выговор. Но и здесь есть трудности. Лекарство это действует сразу, но может вызвать потом обратный эффект. Приступ активности сменится еще большим безразличием, а зараза не исчезнет. По-видимому, лучше всего смешивать Выговор с Нетерпимостью, Вышучиванием и еще какими-то не известными нам субстанциями. К сожалению, такая смесь до сих пор не изготовлена.
Вторая стадия болезни, на наш взгляд, вполне операбельна. Читатели-медики, вероятно, слышали об операциях Катлера Уолпола. Этот замечательный хирург просто удалял пораженные участки и тут же вводил свежую кровь, взятую от схожих организмов. Иногда это удавалось, иногда – скажем честно – и нет. Оперируемый может не выйти из шока. Свежая кровь может не прижиться, даже если ее смешать со старой. Однако, что ни говори, лучшего метода нет.
На третьей стадии сделать нельзя ничего. Учреждение практически скончалось. Оно может обновиться, лишь переехав на новое место, сменив название и всех сотрудников. Конечно, людям экономным захочется перевезти часть старых сотрудников, хотя бы для передачи опыта. Но именно этого делать нельзя. Это верная гибель – ведь заражено все. Нельзя брать с собой ни людей, ни вещей, ни порядков. Необходим строгий карантин и полная дезинфекция. Зараженных сотрудников надо снабдить хорошими рекомендациями и направить в наиболее ненавистные вам учреждения, вещи и дела немедленно уничтожить, а здание застраховать и поджечь. Лишь когда все выгорит дотла, можете считать, что зараза убита.
Дата публикации: 11 июня 2001 года
Текст издания: Сирил Норткот Паркинсон. Законы Паркинсона: Сборник: Пер. с англ. / Сост. и авт. предисл. В.С. Муравьёв. – М.: Прогресс, 1989.
Дата обновления: 25 июня 2006 года
Электронная версия: © НиТ. Раритетные издания, 1998
Сирил Н. ПАРКИНСОН
Непризавит, или болезнь Паркинсона
Куда ни взгляни, мы видим учреждения (административные, торговые и научные), где высшее начальство изнывает от скуки, просто начальство оживляется, только подсиживая друг друга, а рядовые сотрудники тоскуют или развлекаются сплетнями. Попыток тут мало, плодов – никаких. Созерцая эту печальную картину, мы думаем, что сотрудники бились до конца и сдались по неизбежности. Однако недавние исследования показали, что это не так. Большинство испускающих дух учреждений долго и упорно добивалось коматозного состояния. Конечно, это результат болезни, но болезнь, как правило, не развивается сама собой. Здесь, заметив первые ее признаки, ей всячески помогали, причины ее углубляли, а симптомы приветствовали. Болезнь эта заключается в сознательно взлелеянной неполноценности и зовется непризавитом. Она встречается гораздо чаще, чем думают, и распознать ее легче, чем вылечить.
Как и велит логика, опишем ее ход с начала до конца. Затем расскажем об ее симптомах и научим ставить диагноз. В завершение поговорим немного о лечении, о котором, однако, знают мало и вряд ли что-нибудь узнают в ближайшем будущем, ибо английская медицина интересуется не этим. Наши ученые-врачи довольны, если опишут симптомы и найдут причину. Это французы начинают с леченья, а потом, если зайдет речь, спорят о диагнозе. Мы же будем придерживаться английского метода, который куда научней, хотя больному от этого не легче. Как говорится, движение все, цель ничто.
Первый признак опасности состоит в том, что среди сотрудников появляется человек, сочетающий полную непригодность к своему делу с завистью к чужим успехам. Ни то, ни другое в малой дозе опасности не представляет, эти свойства есть у многих. Но достигнув определенной концентрации (выразим ее формулой N3Z5), они вступают в химическую реакцию. Образуется новое вещество, которое мы назовем непризавием. Наличие его определяется по внешним действиям, когда данное лицо, не справляясь со своей работой, вечно суется в чужую и пытается войти в руководство. Завидев это смешение непригодности и зависти, ученый покачает головой и тихо скажет: «Первичный, или идиопатический, непризавит». Симптомы его, как мы покажем, не оставляют сомнения.
Вторая стадия болезни наступает тогда, когда носитель заразы хотя бы в какой-то степени прорывается к власти. Нередко все начинается прямо с этой стадии, так как носитель сразу занимает руководящий пост. Опознать его легко по упорству, с которым он выживает тех, кто способнее его, и не дает продвинуться тем, кто может оказаться способней в будущем. Не решаясь сказать: «Этот Шрифт чересчур умен», он говорит: «Умен-то он умен, да вот благоразумен ли? Мне больше нравится Шифр». Не решаясь опять-таки сказать: «Этот Шрифт меня забивает», он говорит: «По-моему, у Шифра больше здравого смысла». Здравый смысл – понятие любопытное, в данном случае противоположное уму, и означает оно преданность рутине. Шифр идет вверх. Шрифт – еще куда-нибудь, и штаты постепенно заполняются людьми, которые глупее начальника, директора или председателя. Если он второго сорта, они будут третьего и позаботятся о том, чтобы их подчиненные были четвертого. Вскоре все станут соревноваться в глупости и притворяться еще глупее, чем они есть.
Следующая (третья) стадия наступает, когда во всем учреждении, снизу доверху, не встретишь и капли разума. Это и будет коматозное состояние, о котором мы говорили в первом абзаце. Теперь учреждение можно смело считать практически мертвым. Оно может пробыть в этом состоянии лет двадцать. Оно может тихо рассыпаться. Оно может и выздороветь, хотя таких случаев очень мало. Казалось бы, нельзя выздороветь, без лечения. Однако это бывает, подобно тому как многие живые организмы вырабатывают нечувствительность к ядам, поначалу для них смертельным. Представьте себе, что учреждение опрыскали ДДТ, уничтожающим, как известно, все живое. Какие-то годы, действительно, все живое гибнет, но некоторые индивиды вырабатывают иммунитет. Они скрывают свои способности под личиной как можно более глупого благодушия, и опрыскиватели перестают узнавать способных. Одаренный индивид преодолевает внешнюю защиту и начинает продвигаться вверх. Он слоняется по комнатам, болтает о гольфе, глупо хихикает, теряет нужные бумаги, забывает имена и ничем ни от кого не отличается. Лишь достигнув высокого положения, он сбрасывает личину и является миру, словно черт в сказочном спектакле. Начальство верещит от страха: ненавистные качества проникли прямо к ним, в святая святых. Но делать уже нечего. Удар нанесен, болезнь отступает, и вполне возможно, что учреждение выздоровеет лет за десять. Однако такие случаи редки. Обычно болезнь проходит все вышеописанные стадии и оказывается неизлечимой.
Такова болезнь. Теперь посмотрим, по каким симптомам можно ее распознать. Одно дело – описать воображаемый очаг заразы, известной нам изначально, и совсем другое – выявить ее на фабрике, в казарме, в конторе или в школе. Все мы знаем, как рыщет по углам агент по продаже недвижимости, присмотревший для кого-нибудь дом. Рано или поздно он распахнет чулан или ударит ногой по плинтусу и воскликнет: «Труха!» (Если он дом продает, он постарается отвлечь вас прекрасным видом из окна, а тем временем обронит ключи от чулана.) Так и во всяком учреждении – специалист распознает симптомы непризавита на самой ранней его стадии. Он помолчит, посопит, покачает головой, и всем станет ясно, что он понял. Как же он понял? Как узнал, что зараза уже проникла? Если присутствует носитель заразы, диагноз поставить легче, но он ведь может быть в отпуске. Однако запах его остался. А главное, остался его след во фразах такого рода: «Мы на многое не замахиваемся. Все равно за всеми не угонишься. Мы тут, у себя, между прочим, тоже делаем дело, с нас довольно». Или: «Мы вперед не лезем. А этих, которые лезут, и слушать противно. Все им работа да работа, уж не знают, как выслужиться». Или, наконец: «Вот кое-кто из молодых выбился вперед. Что ж, им виднее. Пускай продвигаются, а нам и тут неплохо. Конечно, обмениваться людьми или там мыслями – дело хорошее. Только к нам оттуда, сверху, ничего стоящего не перепало. Да и кого нам пришлют? Одних уволенных. Но мы ничего, пусть присылают. Мы люди мирные, тихие, а свое дело делаем, и неплохо...»
О чем говорят эти фразы? Они ясно указывают на то, что учреждение сильно занизило свои возможности. Хотят тут мало, а делают еще меньше. Директивы второсортного начальника третьесортным подчиненным свидетельствуют о мизерных целях и негодных средствах. Никто не хочет работать лучше, так как начальник не смог бы управлять учреждением, работающим с полной отдачей. Третьесортность стала принципом. «Даешь третий сорт!» – начертано золотыми буквами над главным входом. Однако можно заметить, что сотрудники еще не забыли о хорошей работе. На этой стадии им не по себе, им как бы стыдно, когда упоминают о передовиках. Но стыд этот недолговечен. Вторая стадия наступает быстро. Ее мы сейчас и опишем.
Распознается она по главному симптому: полному самодовольству. Задачи ставятся несложные, и потому сделать удается, в общем, все. Мишень в десяти ярдах, и попаданий много. Начальство добивается того, что намечено, и становится очень важным. Захотели – сделали! Никто уже не помнит, что и дела-то не было. Ясно одно: успех полный, не то что у этих, которым больше всех надо. Самодовольство растет, проявляясь во фразах: «Главный у нас – человек серьезный и, в сущности, умный. Он лишних слов не тратит, зато и не ошибается». (Последнее замечание верно по отношению ко всем тем, кто вообще ничего не делает.) Или: «Мы умникам не верим. Тяжело с ними, все им не так, вечно они что-то выдумывают. Мы тут трудимся, не рыпаемся, а результаты – лучше некуда». И наконец: «Столовая у нас прекрасная. И как они ухитряются так кормить буквально за гроши? Красота, а не столовая!» Фразы эти произносятся за столом, покрытым грязной клеенкой, над несъедобным безымянным месивом, в жутком запахе мнимого кофе. Строго говоря, столовая говорит нам больше, чем само учреждение. Мы вправе быстро судить о доме, заглянув в уборную (есть ли там бумага); мы вправе судить о гостинице по судочкам для масла и уксуса; так и об учреждении мы вправе судить по столовой. Если стены там темно-бурые с бледно-зеленым; если занавески малиновые (или их просто нет); если нет и цветов; если в супе плавает перловка (а быть может, и муха); если в меню одни котлеты и пудинг, а сотрудники тем не менее в восторге – дело плохо. Самодовольство достигло той степени, когда бурду принимают за еду. Это предел. Дальше идти некуда.
На третьей, последней стадии самодовольство сменяется апатией. Сотрудники больше не хвастают и не сравнивают себя с другими. Они вообще забыли, что есть другие учреждения. В столовую они не ходят и едят бутерброды, усыпая столы крошками. На доске висит объявление о концерте четырехлетней давности. Табличками служат багажные ярлыки, фамилии на них выцвели, причем на дверях Брауна написано «Смит», а на Смитовых дверях – «Робинсон». Разбитые окна заклеены неровными кусками картона. Из выключателей бьет слабый, но неприятный ток. Штукатурка отваливается, а краска на стенах пузырится. Лифт не работает, вода в уборной не спускается. С застекленного потолка падают капли в ведро, а откуда-то снизу доносится вопль голодной кошки. Последняя стадия болезни развалила все. Симптомов так много и они так явственны, что опытный исследователь может обнаружить их по телефону. Усталый голос ответит: «Алло, алло...» (что может быть беспомощней!) – и дело ясно. Печально качая головой, эксперт кладет трубку. «Третья стадия, – шепчет он. – Скорее всего, случай неоперабельный». Лечить поздно. Можно считать, что учреждение скончалось.
Мы описали болезнь изнутри, а потом снаружи. Нам известно, как она начинается, как идет, распространяется и распознается. Английская медицина большего и не требует. Когда болезнь выявлена, названа, описана и заприходована, английские врачи вполне довольны и переходят к другой проблеме. Если спросить у них о лечении, они удивятся и посоветуют колоть пенициллин, а потом (или прежде) вырвать все зубы. Сразу ясно, что это не входит в круг их интересов. Уподобимся мы им или подумаем о том, можно ли что-нибудь сделать? Несомненно, еще не время подробно обсуждать курс лечения, но не бесполезно указать в самых общих чертах направление поиска. Оказывается, возможно установить некоторые принципы. Первый из них гласит: больное учреждение излечить себя не может. Мы знаем, что иногда болезнь исчезает сама собой, как сама собой появилась, но случаи эти редки и, с точки зрения специалиста, нежелательны. Любое лечение должно исходить извне. Хотя человек и может удалить у себя аппендикс под местным наркозом, врачи этого не любят. Тем более не рекомендуется самим делать другие операции. Мы смело можем сказать, что пациент и хирург не должны совмещаться в одном лице. Когда болезнь в учреждении зашла далеко, нужен специалист, иногда – крупнейший из крупных, сам Паркинсон. Конечно, они много берут, но тут не до экономии. Дело идет о жизни и смерти.
Другой принцип гласит, что первую стадию можно лечить уколами, вторая чаще всего требует хирургического вмешательства, а третья пока неизлечима. В былое время прописывали капли и пилюли. Но это устарело. Позднее поговаривали о психологических методах, но это тоже устарело, так как многие психоаналитики оказались сумасшедшими. Век наш – век уколов и операций, и науке о болезнях учреждений нельзя отставать от медицины. Установив первичное заражение, мы автоматически наполняем шприц, и решить нам надо одно: что в нем будет, кроме воды. Конечно, что-нибудь бодрящее, но что именно? Очень сильно действует Нетерпимость, но ее нелегко достать, и опасность в ней большая. Добывают ее из крови армейских старшин и содержит она два элемента: 1) «а можно и получше» (МП) и 2) «никаких оправданий» (НО). Введенный в больное учреждение носитель Нетерпимости сильно встряхивает его, и под его влиянием оно может пойти войной на источник заразы. Способ этот хорош, но не обеспечивает стойкого выздоровления. Иными словами, не дает гарантии, что зараза будет извергнута. Собранные сведения показывают, что лекарство это просто пришибет болезнь, зараза затаится и будет ждать своего часа. Некоторые видные специалисты полагают, что курс надо повторять, но другие опасаются, как бы это не вызывало раздражения, почти столь же вредоносного, как сама болезнь. Таким образом, Нетерпимость надо применять с осторожностью.
Есть лекарство и помягче – так называемое Вышучивание. Однако применение его туманно, действие – нестойко, а эффект мало изучен. Вряд ли есть основания его опасаться, но излечение не гарантировано. Как известно, у больного непризавитом сразу образуется толстая шкура, которую смехом не пробьешь. Быть может, укол изолирует инфекцию, и то хорошо.
Отметим в завершение, что некоторую пользу приносило такое простое лекарство, как Выговор. Но и здесь есть трудности. Лекарство это действует сразу, но может вызвать потом обратный эффект. Приступ активности сменится еще большим безразличием, а зараза не исчезнет. По-видимому, лучше всего смешивать Выговор с Нетерпимостью, Вышучиванием и еще какими-то не известными нам субстанциями. К сожалению, такая смесь до сих пор не изготовлена.
Вторая стадия болезни, на наш взгляд, вполне операбельна. Читатели-медики, вероятно, слышали об операциях Катлера Уолпола. Этот замечательный хирург просто удалял пораженные участки и тут же вводил свежую кровь, взятую от схожих организмов. Иногда это удавалось, иногда – скажем честно – и нет. Оперируемый может не выйти из шока. Свежая кровь может не прижиться, даже если ее смешать со старой. Однако, что ни говори, лучшего метода нет.
На третьей стадии сделать нельзя ничего. Учреждение практически скончалось. Оно может обновиться, лишь переехав на новое место, сменив название и всех сотрудников. Конечно, людям экономным захочется перевезти часть старых сотрудников, хотя бы для передачи опыта. Но именно этого делать нельзя. Это верная гибель – ведь заражено все. Нельзя брать с собой ни людей, ни вещей, ни порядков. Необходим строгий карантин и полная дезинфекция. Зараженных сотрудников надо снабдить хорошими рекомендациями и направить в наиболее ненавистные вам учреждения, вещи и дела немедленно уничтожить, а здание застраховать и поджечь. Лишь когда все выгорит дотла, можете считать, что зараза убита.
Дата публикации: 11 июня 2001 года
Текст издания: Сирил Норткот Паркинсон. Законы Паркинсона: Сборник: Пер. с англ. / Сост. и авт. предисл. В.С. Муравьёв. – М.: Прогресс, 1989.
Дата обновления: 25 июня 2006 года
Электронная версия: © НиТ. Раритетные издания, 1998
8-й закон Паркинсона. Новое здание, или жизнь и смерть учреждений
Законы Паркинсона
Сирил Н. ПАРКИНСОН
Новое здание, или жизнь и смерть учреждений
Всякий, кто изучает устройство учреждений, знает, как определить вес должностного лица. Сосчитаем, сколько к нему ведет дверей, сколько у него помощников и сколько телефонов, прибавим высоту ворса на ковре (в сантиметрах) и получим формулу, годную почти повсеместно. Однако мало кто знает, что, если речь идет об учреждении, числа эти применяются иначе: чем они больше, тем оно хуже.
Возьмем, к примеру, издательство. Известно, что издатели любят работать в развале и скудости. Посетителя, ткнувшегося в двери, попросят обогнуть дом сзади, спуститься куда-то вниз и подняться на три пролета. Научный институт помещается чаще всего в полуподвале чьего-то бывшего дома, откуда шаткий дощатый переход ведет к железному сараю в бывшем саду. А кто из нас не знает, как устроен обычно международный аэропорт? Выйдя из самолета, мы видим (слева или справа) величественное здание в лесах и идем за стюардессой в крытый толем сарай. Мы и не ждем ничего иного. Когда строительство закончится, аэродром перенесут в другое место.
Вышеупомянутые учреждения при всей своей пользе и активности прозябают в таких условиях, что мы бываем рады прийти туда, где все удобно и красиво. Входная дверь, стеклянная с бронзой, окажется в самом центре фасада. Ваши начищенные ботинки тихо ступят на блестящий линолеум и пройдут по нему до бесшумного лифта. Умопомрачительно томная секретарша проговорит что-то алыми губками в снежно-белую трубку, усадит вас в хромированное кресло и улыбнется, чтобы скрасить неизбежные минуты ожидания. Оторвав взор от глянцевитых страниц журнала, вы увидите широкие коридоры, уходящие к секторам А, Б и С, и услышите из-за всех дверей мерный гул упорядоченного труда. И вот, утопая по щиколотку в ковре, вы долго идете к столу, на котором в безупречном порядке разложены бумаги. Немигающий директорский взгляд завораживает вас, Матисс на стене устрашает, и вы понимаете, что здесь-то, наконец, работают по-настоящему.
И ошибаетесь. Наука доказала, что административное здание может достичь совершенства только к тому времени, когда учреждение приходит у упадок. Эта, казалось бы, нелепая мысль основана на исторических и археологических исследованиях. Опуская чисто профессиональные подробности, скажем, что главный метод заключается в следующем: ученые определяют дату постройки особенно удачных зданий, а потом исследуют и сопоставляют эти данные. Как выяснилось, совершенное устройство – симптом упадка. Пока работа кипит, всем не до того. Об идеальном расположении комнат начинают думать позже, когда главное сделано. Совершенство – это завершенность, а завершенность – это смерть.
Например, туристу, ахающему в Риме перед собором св. Петра и дворцами Ватикана, кажется, что все эти здания удивительно подходят к всевластию пап. Здесь, думает он, гремели анафемы Иннокентия III, отсюда исходили повеления Григория VII. Но, заглянув в путеводитель, турист узнает, что поистине могущественные папы властвовали задолго до постройки собора и нередко жили при этом совсем не здесь. Более того, папы утратили добрую половину власти еще тогда, когда он строился. Юлий II, решивший его воздвигнуть, и Лев X, одобривший эскизы Рафаэля, умерли за много лет до того, как ансамбль принял свой сегодняшний вид. Дворец папской канцелярии строился до 1565 года, собор освятили в 1626, а колоннаду доделали к 1667. Расцвет папства был позади, когда планировали эти совершенные здания, и мало кто помнил о нем, когда их достроили.
Нетрудно доказать, что это не исключение. Так обстояло дело и с Лигой Наций. На Лигу возлагали большие надежды с 1920 по 1930 год. Году в 33-м, не позже, стало ясно, что опыт не удался. Однако воплощение его – Дворец Наций – открыли только в 1937-м. Дворец хорош, все в нем продуманно – здесь есть и секретариат, и большие залы, и малые, есть и кафе. Здесь есть все, что может измыслить мастерство, кроме самой Лиги. К этому году она практически перестала существовать.
Нам возразят, что Версальский дворец действительно воплотил в камне расцвет царствования Людовика XIV. Однако факты воспротивятся и тут. Быть может, Версаль и дышит победным духом эпохи, но достраивали его к ее концу и даже захватили немного следующее царствование. Дворец строился в основном между 1669 и 1685 годами. Король стал наезжать туда с 1682 года, когда работы еще шли. Прославленную спальную он занял в 1701-м, а часовню достроили еще через девять лет. Постоянной королевской резиденцией дворец стал лишь с 1756 года. Между тем почти все победы Людовика XIV относятся к периоду до 1679 года, наивысшего расцвета его царствование достигает к 1682-му, а упадок начинается с 1685 года. Как выразился один историк, король, переезжая сюда, «уже подписал приговор своей династии». Другой историк говорит, что «дворец... был достроен именно к той поре, когда власть Людовика стала убывать». А третий косвенно поддерживает их, называя 1685...1713 годы «годами упадка». Словом, ошибется тот, кто представит себе, как Тюренн мчится из Версаля навстречу победе. С исторической точки зрения вернее вообразить, как нелегко было здесь, среди всех этих символов победы, тем, кто привез весть о поражении при Бленхейме. Они буквально не знали куда девать глаза.
Упоминание о Блейхейме, естественно, переносит наши мысли к другому дворцу, построенному для прославленного Мальборо. Он тоже идеально распланирован, на сей раз – для отдохновения национального героя. Его героические пропорции, пожалуй, говорят скорее о величии, чем об удобствах, но именно этого и хотели зодчие. Он поистине воплощает легенду. Он поистине создан для того, чтобы старые соратники встречались здесь в годовщину победы. Однако, представляя себе эту встречу, мы должны помнить, как ни жаль, что ее быть не могло. Герцог никогда не жил во дворце и даже не видел его достроенным. Жил он в Холивелле, неподалеку от Сент-Олбена, а в городе у него был особняк. Умер он в Виндзор-Лодже. Соратники его собирались в палатке. Дворец долго строили не из-за сложности плана (хотя в сложности ему не откажешь), но потому, что герцог был в беде, а два года и в изгнании.
А как обстоят дела с монархией, которой он служил? Когда археолог будет рыскать по раскопкам Лондона, как рыщет нынешний турист по садам и галереям Версаля, развалины Бэкингемского дворца покажутся ему истинным воплощением могущества английских королей. Он проведет прямую и широкую улицу от арки Адмиралтейства до его ворот. Он воссоздаст и двор, и большой балкон, думая при этом о том, как подходили они монарху, чья власть простиралась до самых дальних уголков земли. Да и современный американец вполне может поахать при мысли о гордом Георге III, у которого. была такая пышная резиденция. Однако мы снова узнаем, что поистине могущественные монархи обитали не здесь, а в Гринвиче, Кенилворте или Уайт-холле, и жилища их давно исчезли. Бэкингемский дворец строил Георг IV. Именно его архитектор, Джон Нэш, повинен в том, что звалось в ту пору «слабостью и неотесанностью вкуса». Но жил Георг IV в Брайтоне или Карлтон-хаузе и дворца так и не увидел, как и Вильгельм IV, приказавший завершить постройку. Первой переехала туда королева Виктория в 1837 году и вышла там замуж в 1840-м. Она восхищалась дворцом недолго. Мужу ее больше нравился Виндзор, она же сама полюбила Бэлморал и Осборн. Таким образом, говоря строго, великолепие Бэкингемского дворца связано с позднейшей, чисто конституционной монархией – с тем самым временем, когда власть была передана парламенту.
Тут естественно спросить, не нарушает ли правила Вестминстерский дворец, где собирается палата общин. Без сомнения, спланирован он прекрасно, в нем можно и заседать, и совещаться, и спокойно готовиться к дебатам, и отдохнуть, и подкрепиться, и даже выпить чаю на террасе. В этом удобном и величественном здании есть все, чего может пожелать законодатель. Казалось бы, уж оно-то построено во времена могущества парламента. Но даты и тут не утешат нас. Парламент, в котором один другого лучше – выступали Питт и Фокс, сгорел по несчастной случайности в 1854 году, а до того славился своими неудобствами не меньше, чем блеском речей. Нынешнее здание начали строить в 1840 году, готовую часть заняли в 1852-м. В 1860 году умер архитектор и строительство приостановилось. Нынешний свой вид здание приняло к 1868 году. Вряд ли можно счесть простым совпадением то, что с 1867 года, когда была объявлена реформа избирательной системы, начался упадок парламента, и со следующего, 1868 года, законы стал подготавливать кабинет министров. Звание члена парламента быстро теряло свой вес, и «только депутаты, не занимавшие никаких государственных постов, еще играли хоть какую-то роль». Расцвет был позади.
Зато по мере увядания парламента расцветали министерства. Исследования говорят нам, что министерство по делам Индии работало лучше всего, когда размещалось в гостинице. Еще показательнее сравнительно недавние изменения в министерстве колоний. Британская империя крепла и ширилась, когда министерство это (с тех пор как оно вообще возникло) ютилось на Даунинг-стрит. Начало новой колониальной политики совпало с переездом в специальное здание. Случилось это в 1875 году, и удобные помещения оказались прекрасным фоном для бед англо-бурской войны. Во времена второй мировой войны министерство обрело новую жизнь. Перебравшись во временное и очень неудобное помещение на Грэйт-Смит-стрит, где должно было находиться что-то церковное, оно развило бурную деятельность, которая, несомненно, закончится, как только для него построят здание. Одно хорошо – строить его еще не начали.
Однако всем этим случаям далеко до Нового Дели. Никогда еще нашим архитекторам не доводилось планировать такой огромной столицы для управления таким огромным народом. О том, что ее решено создать, сообщили на имперском дурбаре в 1911 году, когда на престол Великого Монгола взошел Георг V. Сэр Эдвин Латьенс начал работать над проектом британского Версаля. Замысел был прекрасен, детали – умны и уместны, чертежи – блестящи, размах – грандиозен. Но по мере воплощения проекта власть наша над Индией слабела. За Актом об управлении Индией 1909 года последовало многое: покушение на жизнь вице-короля в 1912 году, Акт 1917 года, отчет Монтегю – Челмсфорда (1918) и реализация их предложений (1920). Лорд Ирвин переехал в свой дворец в 1929 году – именно тогда, когда партия Индийский Национальный Конгресс потребовала независимости и открылась конференция круглого стола, и за год до того, как началась кампания Гражданского Неповиновения. Можно, хотя и утомительно, вести рассказ до самого ухода англичан, показывая, как точно каждая фаза их поражения совпадала с очередной архитектурной победой. В конце концов удалось построить не столицу, а мавзолей.
Упадок британского империализма начался со всеобщих выборов 1906 года, на которых победили либеральные и полусоциалистические идеи. И потому вас не удивит, что именно эта дата высечена в нетленном граните над дверями военного министерства. Битвой при Ватерлоо удавалось руководить из тесных комнаток на Хорс-Гардз-Парад. План захвата Дарданелл был принят в красивых и просторных залах. Неужели прекрасно распланированное здание Пентагона в Арлингтоне, штат Вирджиния, подтвердит наше правило? Не хотелось бы усматривать особый смысл в том, что здание это – у кладбища; но подумать об этом стоит.
Конечно, влиятельный читатель не может продлить дни умирающего учреждения, мешая ему переехать в новое здание. Но у него есть шансы спасти тех, кто только еще встает на путь погибели. Теперь то и дело возникают учреждения с полным набором начальства, консультантов и служащих и со специально построенным зданием. Опыт показывает, что такие учреждения обречены. Совершенство убьет их. Им некуда пустить корни. Они не могут расти, так как уже выросли. Они и цвести не могут, а плодоносить – тем более. Когда мы встречаем такой случай – например, здание ООН, – мы умудренно и печально качаем головой, прикрываем простыней труп и неслышно выходим на воздух.
Дата публикации: 11 июня 2001 года
Текст издания: Сирил Норткот Паркинсон. Законы Паркинсона: Сборник: Пер. с англ. / Сост. и авт. предисл. В.С. Муравьёв. – М.: Прогресс, 1989.
Дата обновления: 25 июня 2006 года
Электронная версия: © НиТ. Раритетные издания, 1998
Сирил Н. ПАРКИНСОН
Новое здание, или жизнь и смерть учреждений
Всякий, кто изучает устройство учреждений, знает, как определить вес должностного лица. Сосчитаем, сколько к нему ведет дверей, сколько у него помощников и сколько телефонов, прибавим высоту ворса на ковре (в сантиметрах) и получим формулу, годную почти повсеместно. Однако мало кто знает, что, если речь идет об учреждении, числа эти применяются иначе: чем они больше, тем оно хуже.
Возьмем, к примеру, издательство. Известно, что издатели любят работать в развале и скудости. Посетителя, ткнувшегося в двери, попросят обогнуть дом сзади, спуститься куда-то вниз и подняться на три пролета. Научный институт помещается чаще всего в полуподвале чьего-то бывшего дома, откуда шаткий дощатый переход ведет к железному сараю в бывшем саду. А кто из нас не знает, как устроен обычно международный аэропорт? Выйдя из самолета, мы видим (слева или справа) величественное здание в лесах и идем за стюардессой в крытый толем сарай. Мы и не ждем ничего иного. Когда строительство закончится, аэродром перенесут в другое место.
Вышеупомянутые учреждения при всей своей пользе и активности прозябают в таких условиях, что мы бываем рады прийти туда, где все удобно и красиво. Входная дверь, стеклянная с бронзой, окажется в самом центре фасада. Ваши начищенные ботинки тихо ступят на блестящий линолеум и пройдут по нему до бесшумного лифта. Умопомрачительно томная секретарша проговорит что-то алыми губками в снежно-белую трубку, усадит вас в хромированное кресло и улыбнется, чтобы скрасить неизбежные минуты ожидания. Оторвав взор от глянцевитых страниц журнала, вы увидите широкие коридоры, уходящие к секторам А, Б и С, и услышите из-за всех дверей мерный гул упорядоченного труда. И вот, утопая по щиколотку в ковре, вы долго идете к столу, на котором в безупречном порядке разложены бумаги. Немигающий директорский взгляд завораживает вас, Матисс на стене устрашает, и вы понимаете, что здесь-то, наконец, работают по-настоящему.
И ошибаетесь. Наука доказала, что административное здание может достичь совершенства только к тому времени, когда учреждение приходит у упадок. Эта, казалось бы, нелепая мысль основана на исторических и археологических исследованиях. Опуская чисто профессиональные подробности, скажем, что главный метод заключается в следующем: ученые определяют дату постройки особенно удачных зданий, а потом исследуют и сопоставляют эти данные. Как выяснилось, совершенное устройство – симптом упадка. Пока работа кипит, всем не до того. Об идеальном расположении комнат начинают думать позже, когда главное сделано. Совершенство – это завершенность, а завершенность – это смерть.
Например, туристу, ахающему в Риме перед собором св. Петра и дворцами Ватикана, кажется, что все эти здания удивительно подходят к всевластию пап. Здесь, думает он, гремели анафемы Иннокентия III, отсюда исходили повеления Григория VII. Но, заглянув в путеводитель, турист узнает, что поистине могущественные папы властвовали задолго до постройки собора и нередко жили при этом совсем не здесь. Более того, папы утратили добрую половину власти еще тогда, когда он строился. Юлий II, решивший его воздвигнуть, и Лев X, одобривший эскизы Рафаэля, умерли за много лет до того, как ансамбль принял свой сегодняшний вид. Дворец папской канцелярии строился до 1565 года, собор освятили в 1626, а колоннаду доделали к 1667. Расцвет папства был позади, когда планировали эти совершенные здания, и мало кто помнил о нем, когда их достроили.
Нетрудно доказать, что это не исключение. Так обстояло дело и с Лигой Наций. На Лигу возлагали большие надежды с 1920 по 1930 год. Году в 33-м, не позже, стало ясно, что опыт не удался. Однако воплощение его – Дворец Наций – открыли только в 1937-м. Дворец хорош, все в нем продуманно – здесь есть и секретариат, и большие залы, и малые, есть и кафе. Здесь есть все, что может измыслить мастерство, кроме самой Лиги. К этому году она практически перестала существовать.
Нам возразят, что Версальский дворец действительно воплотил в камне расцвет царствования Людовика XIV. Однако факты воспротивятся и тут. Быть может, Версаль и дышит победным духом эпохи, но достраивали его к ее концу и даже захватили немного следующее царствование. Дворец строился в основном между 1669 и 1685 годами. Король стал наезжать туда с 1682 года, когда работы еще шли. Прославленную спальную он занял в 1701-м, а часовню достроили еще через девять лет. Постоянной королевской резиденцией дворец стал лишь с 1756 года. Между тем почти все победы Людовика XIV относятся к периоду до 1679 года, наивысшего расцвета его царствование достигает к 1682-му, а упадок начинается с 1685 года. Как выразился один историк, король, переезжая сюда, «уже подписал приговор своей династии». Другой историк говорит, что «дворец... был достроен именно к той поре, когда власть Людовика стала убывать». А третий косвенно поддерживает их, называя 1685...1713 годы «годами упадка». Словом, ошибется тот, кто представит себе, как Тюренн мчится из Версаля навстречу победе. С исторической точки зрения вернее вообразить, как нелегко было здесь, среди всех этих символов победы, тем, кто привез весть о поражении при Бленхейме. Они буквально не знали куда девать глаза.
Упоминание о Блейхейме, естественно, переносит наши мысли к другому дворцу, построенному для прославленного Мальборо. Он тоже идеально распланирован, на сей раз – для отдохновения национального героя. Его героические пропорции, пожалуй, говорят скорее о величии, чем об удобствах, но именно этого и хотели зодчие. Он поистине воплощает легенду. Он поистине создан для того, чтобы старые соратники встречались здесь в годовщину победы. Однако, представляя себе эту встречу, мы должны помнить, как ни жаль, что ее быть не могло. Герцог никогда не жил во дворце и даже не видел его достроенным. Жил он в Холивелле, неподалеку от Сент-Олбена, а в городе у него был особняк. Умер он в Виндзор-Лодже. Соратники его собирались в палатке. Дворец долго строили не из-за сложности плана (хотя в сложности ему не откажешь), но потому, что герцог был в беде, а два года и в изгнании.
А как обстоят дела с монархией, которой он служил? Когда археолог будет рыскать по раскопкам Лондона, как рыщет нынешний турист по садам и галереям Версаля, развалины Бэкингемского дворца покажутся ему истинным воплощением могущества английских королей. Он проведет прямую и широкую улицу от арки Адмиралтейства до его ворот. Он воссоздаст и двор, и большой балкон, думая при этом о том, как подходили они монарху, чья власть простиралась до самых дальних уголков земли. Да и современный американец вполне может поахать при мысли о гордом Георге III, у которого. была такая пышная резиденция. Однако мы снова узнаем, что поистине могущественные монархи обитали не здесь, а в Гринвиче, Кенилворте или Уайт-холле, и жилища их давно исчезли. Бэкингемский дворец строил Георг IV. Именно его архитектор, Джон Нэш, повинен в том, что звалось в ту пору «слабостью и неотесанностью вкуса». Но жил Георг IV в Брайтоне или Карлтон-хаузе и дворца так и не увидел, как и Вильгельм IV, приказавший завершить постройку. Первой переехала туда королева Виктория в 1837 году и вышла там замуж в 1840-м. Она восхищалась дворцом недолго. Мужу ее больше нравился Виндзор, она же сама полюбила Бэлморал и Осборн. Таким образом, говоря строго, великолепие Бэкингемского дворца связано с позднейшей, чисто конституционной монархией – с тем самым временем, когда власть была передана парламенту.
Тут естественно спросить, не нарушает ли правила Вестминстерский дворец, где собирается палата общин. Без сомнения, спланирован он прекрасно, в нем можно и заседать, и совещаться, и спокойно готовиться к дебатам, и отдохнуть, и подкрепиться, и даже выпить чаю на террасе. В этом удобном и величественном здании есть все, чего может пожелать законодатель. Казалось бы, уж оно-то построено во времена могущества парламента. Но даты и тут не утешат нас. Парламент, в котором один другого лучше – выступали Питт и Фокс, сгорел по несчастной случайности в 1854 году, а до того славился своими неудобствами не меньше, чем блеском речей. Нынешнее здание начали строить в 1840 году, готовую часть заняли в 1852-м. В 1860 году умер архитектор и строительство приостановилось. Нынешний свой вид здание приняло к 1868 году. Вряд ли можно счесть простым совпадением то, что с 1867 года, когда была объявлена реформа избирательной системы, начался упадок парламента, и со следующего, 1868 года, законы стал подготавливать кабинет министров. Звание члена парламента быстро теряло свой вес, и «только депутаты, не занимавшие никаких государственных постов, еще играли хоть какую-то роль». Расцвет был позади.
Зато по мере увядания парламента расцветали министерства. Исследования говорят нам, что министерство по делам Индии работало лучше всего, когда размещалось в гостинице. Еще показательнее сравнительно недавние изменения в министерстве колоний. Британская империя крепла и ширилась, когда министерство это (с тех пор как оно вообще возникло) ютилось на Даунинг-стрит. Начало новой колониальной политики совпало с переездом в специальное здание. Случилось это в 1875 году, и удобные помещения оказались прекрасным фоном для бед англо-бурской войны. Во времена второй мировой войны министерство обрело новую жизнь. Перебравшись во временное и очень неудобное помещение на Грэйт-Смит-стрит, где должно было находиться что-то церковное, оно развило бурную деятельность, которая, несомненно, закончится, как только для него построят здание. Одно хорошо – строить его еще не начали.
Однако всем этим случаям далеко до Нового Дели. Никогда еще нашим архитекторам не доводилось планировать такой огромной столицы для управления таким огромным народом. О том, что ее решено создать, сообщили на имперском дурбаре в 1911 году, когда на престол Великого Монгола взошел Георг V. Сэр Эдвин Латьенс начал работать над проектом британского Версаля. Замысел был прекрасен, детали – умны и уместны, чертежи – блестящи, размах – грандиозен. Но по мере воплощения проекта власть наша над Индией слабела. За Актом об управлении Индией 1909 года последовало многое: покушение на жизнь вице-короля в 1912 году, Акт 1917 года, отчет Монтегю – Челмсфорда (1918) и реализация их предложений (1920). Лорд Ирвин переехал в свой дворец в 1929 году – именно тогда, когда партия Индийский Национальный Конгресс потребовала независимости и открылась конференция круглого стола, и за год до того, как началась кампания Гражданского Неповиновения. Можно, хотя и утомительно, вести рассказ до самого ухода англичан, показывая, как точно каждая фаза их поражения совпадала с очередной архитектурной победой. В конце концов удалось построить не столицу, а мавзолей.
Упадок британского империализма начался со всеобщих выборов 1906 года, на которых победили либеральные и полусоциалистические идеи. И потому вас не удивит, что именно эта дата высечена в нетленном граните над дверями военного министерства. Битвой при Ватерлоо удавалось руководить из тесных комнаток на Хорс-Гардз-Парад. План захвата Дарданелл был принят в красивых и просторных залах. Неужели прекрасно распланированное здание Пентагона в Арлингтоне, штат Вирджиния, подтвердит наше правило? Не хотелось бы усматривать особый смысл в том, что здание это – у кладбища; но подумать об этом стоит.
Конечно, влиятельный читатель не может продлить дни умирающего учреждения, мешая ему переехать в новое здание. Но у него есть шансы спасти тех, кто только еще встает на путь погибели. Теперь то и дело возникают учреждения с полным набором начальства, консультантов и служащих и со специально построенным зданием. Опыт показывает, что такие учреждения обречены. Совершенство убьет их. Им некуда пустить корни. Они не могут расти, так как уже выросли. Они и цвести не могут, а плодоносить – тем более. Когда мы встречаем такой случай – например, здание ООН, – мы умудренно и печально качаем головой, прикрываем простыней труп и неслышно выходим на воздух.
Дата публикации: 11 июня 2001 года
Текст издания: Сирил Норткот Паркинсон. Законы Паркинсона: Сборник: Пер. с англ. / Сост. и авт. предисл. В.С. Муравьёв. – М.: Прогресс, 1989.
Дата обновления: 25 июня 2006 года
Электронная версия: © НиТ. Раритетные издания, 1998
7-й закон Паркинсона. Хижина ради «Паккарда», или формула преуспеяния
Законы Паркинсона
Сирил Н. ПАРКИНСОН
Хижина ради «Паккарда», или формула преуспеяния
Читателям, знакомым с популярными статьями по антропологии, будет интересно узнать, что в недавнее время исследования охватили совершенно новую область. Обычно антропологом зовется тот, кто проводит шесть недель или шесть месяцев (а порой и шесть лет) среди, скажем, племени бу-бу, проживающего на озере Гад, а вернувшись к цивилизации, немедленно пишет книгу о половой жизни и суевериях дикарей. Когда в твои дела вечно лезут, жить очень трудно, и все племя крестится, надеясь, что антропологи утратят к нему интерес. Обычно так оно и бывает. Но племен пока что достаточно. Книга множатся, и, когда последние дикари займутся покоя ради пением гимнов, на растерзание останутся еще жители городских трущоб. К ним тоже непрестанно суются с вопросами, камерами и диктофонами, а что о них пишут, все мы знаем. Новое направление в науке отличается не техникой исследования, но его объектом. Антропологи новейшей школы не интересуются дикими, а на бедных у них нет времени. Они работают среди богачей.
Экспедиция, о которой мы сейчас расскажем и в которую входил сам автор, провела предварительные исследования среди греческих судовладельцев, а потом несколько подробней ознакомилась с нравами и бытом арабских шейхов, по землям которых проходит нефтепровод. Прервав эту работу по политическим и иным причинам, экспедиция отправилась в Сингапур к китайским миллионерам. Там мы и столкнулись с так называемой проблемой лакея, там услышали и о «китайском собачьем барьере». На ранних стадиях опроса мы не знали, что это такое. Мы не знали даже, одно это явление или два. Однако мы удачно воспользовались первым же ключом к решению загадки.
Ключ этот попал нам в руки, когда мы находились во дворце самого Дай Деньгу. Обернувшись к дворецкому, который показывал нам коллекцию изделий из нефрита, д-р Лезли воскликнул: «А говорят, он раньше был простым кули!» На что загадочный китаец ответил: «Только кули может стать миллионером. Только кули может быть кули. Только очень богатый человек может позволить себе жить, как богатый». Эти таинственные, скупые слова и послужили нам отправной точкой. Результаты исследования изложены в докладе Лезли и Терзайля (1956), но мы считаем возможным популярно сообщить о них читателю. Опуская чисто технические подробности, приступим к рассказу.
До определенной черты, как выяснилось, проблема кулимиллионера достаточно проста. Китайский кули живет в хижине из пальмовых листьев и съедает чашку риса в день. Когда он вырывается наверх – скажем, начинает торговать вразнос орехами, – он живет все так же и там же. Поднявшись еще выше – скажем, продавая ворованные велосипедные части, – он жизни не меняет. Благодаря этому у него остаются деньги и он может пустить их в ход. Девять кули из десяти пустят их не туда и прогорят. Десятому повезет, или он окажется умнее. Однако хижины он не покинет и есть он будет рис. Рассмотрим это подробнее, чтобы изучить технику успеха.
В Америке рано или поздно будущий миллионер наденет галстук. По его словам, без этого ему не станут доверять. Придется ему и переехать, исключительно (по его же словам) для престижа. На самом же деле галстук он надевает для жены, а переезжает для дочери. У китайцев женщин держат в строгости, и богатеющий кули как был, так и останется при хижине и рисе. Факт этот общеизвестен и допускает два толкования. Во-первых, дом его, как он ни плох, принес ему удачу. Во-вторых, дом получше привлечет сборщика налогов. Итак, богатеющий китаец живет, где жил. Часто он сохраняет свою хижину до самой смерти, хотя бы как контору. Он так с ней связан, что переезд знаменует глубочайшую перемену в его жизни.
Переезжая, он прежде всего спасается от тайных обществ, шантажистов и гангстеров. Скрыть богатство от сборщика налогов не так уж трудно, но скрыть его от тех, с кем ведешь дела, практически невозможно. Как только разнесется слух о его преуспеянии, люди начнут гадать, на какую именно сумму его можно растрясти. Все это известно, но прежние исследователи поспешно решали, что такая сумма лишь одна. На самом деле их три: одну он заплатит, если его похитить и потребовать выкуп; другую – если пригрозить позорящей статьей в газете; и третью – если попросить на благотворительность (не дать он постесняется).
Мы решили установить, каких размеров (в среднем) должна достигнуть первая сумма, чтобы исследуемый переселился из хижины в дом с высоким забором и свирепой собакой. Именно это и называется «преодоление собачьего барьера». По мнению социологов, наступает оно тогда, когда выкуп превысит расходы на собаку.
Примерно в это же время преуспевающий китаец покупает «шевроле» или «паккард». Нередко, однако, он покупает машину, еще живя в хижине. Народ привык видеть дорогой автомобиль перед лачугой и особенно не волнуется. Явление это до сих пор полностью не объяснено. Если понадобилась машина, казалось бы, купи такую же плохую, как дом. Однако по еще неизвестным причинам китайское преуспеяние выражается прежде всего в никеле, обивке и модели. А машина уже вызовет к жизни колючую проволоку, решетку, засов и собаку. Перелом произошел. Если собаковладелец еще не платит налогов, он должен хотя бы объяснить, почему у него для этого слишком мало денег. Предположим, он сумеет не дать гангстерам миллионного выкупа, но от шантажистов он уже не отвертится. Он должен приготовиться к тому, что журналисты будут угрожать ему позорными статьями в сомнительных газетах. Он должен приготовиться к тому, что те же журналисты придут к нему через неделю собирать на каких-нибудь сирот. Он должен привыкнуть к визитам профсоюзных деятелей, предлагающих, и не безвозмездно, предотвратить нежелательные для него беспорядки среди рабочих. В сущности, он должен смириться с тем, что доходы его уменьшатся.
В задачи наши входило собрать подробные сведения о собаковладельческой фазе китайской деловой карьеры. В определенном отношении это было трудней всего. Некоторые виды знаний приобретаются лишь ценою порванных брюк и разбитых локтей. Теперь, когда все позади, мы гордимся тем, что бестрепетно шли на любой риск. Однако сумму выкупа удалось установить без полевых исследований. Ее знают все и часто с немалой точностью упоминают в прессе. Примечательно, что разница между максимумом и минимумом довольно мала. Сумма эта не ниже 5000 долларов и не выше 200 000. Она никогда не опускается до 2000 и не поднимается до 500 000. Несомненно, чаще всего амплитуда ее много меньше. Дальнейшие исследования покажут, что следует считать средней суммой.
Если мы принимаем, что нижний предел выкупа равняется побочным доходам, мы имеем такое же право принять, что верхний его предел – все, что можно вытянуть из самого богатого похищенного. Однако самых богатых не похищают никогда. По-видимому, есть предел, за которым китаец обретает иммунитет к шантажу. На этой последней фазе он не скрывает, а подчеркивает свое богатство, показывая всем, что он уже достиг иммунитета. Ни одному участнику нашей экспедиции не удалось узнать, как достигают этого предела. Нескольких ученых просто вывели из клуба миллионеров, где они пытались собрать сведения. Установив, что вопрос как-то связан с количеством слуг, лакеев, секретарей и помощников (которых на этой стадии очень много), они окрестили его «проблемой лакея» и успокоились.
Однако не надо думать, что нет надежд на решение проблемы. Мы знаем, например, что выбирать придется между двумя объяснениями, а быть может, оба принять. Одни полагают, что у слуг есть оружие и пробиться сквозь них нельзя. Другие склоняются к мнению, что миллионер покупает целиком тайное общество, против которого не посмеет выступить ни одна шайка. Проверить первую теорию (организовав хороший налет) сравнительно нетрудно. Ценою жизни-другой можно точно доказать, верна она или нет. Чтобы проверить вторую, нужно больше ума и больше смелости. После всего, что претерпели от собак наши сотрудники, мы не считали себя вправе заняться этими исследованиями. У нас не хватало для этого людей и денег. Однако теперь мы получили пособие от одного треста и надеемся вскоре добиться истины.
В предварительном сообщении мы не коснулись и другой загадки: как спасаются китайцы от сборщика налогов. Все же нам удалось узнать, что западные методы применяются здесь очень редко. Как известно, на Западе прежде всего стараются установить примерный срок обычной проволочки (или ОП, как мы говорим в своем кругу), то есть узнать, сколько времени проходит между тем, как управление получит письмо, и тем, как оно им займется. Точнее говоря, речь идет о времени, за которое ваша бумага пробьется со дна ящика на самый верх. Примем, что ОП = 27 дням. Западный человек для начала напишет письмо и спросит, почему он не получил извещения о размере налога. В сущности, писать он может что угодно. Главное для него – знать, что его бумажка окажется внизу всей кучи. Через двадцать пять дней он напишет снова, спрашивая, почему нет ответа на первое письмо, и дело его, чуть не выплывшее наверх, снова отправится вниз. Через 25 дней он напишет снова... Таким образом, его делом не займутся никогда. Поскольку всем нам известен этот метод и его успехи, мы решили было, что он известен и китайцам. Но обнаружили, что здесь, на Востоке, невозможно предсказать ОП. Погода и степень трезвости так меняются, что в государственных учреждениях не установится наш мерный ритм. Следовательно, китайский метод не можем зависеть от ОП.
Подчеркнем: решения проблемы еще нет. У нас есть только теория, о ценности которой судить рано. Выдвинул ее один из наших лучших исследователей, и пока что это лишь гениальная догадка. По этой теории китайский миллионер не ждет извещения, а сразу посылает сборщику налогов чек, скажем, на 329 долларов 83 цента. В сопроводительной записке он скупо ссылается на предыдущее письмо и на деньги, выплаченные наличными. Маневр этот выводит из строя налоге сборочную машину, а когда приходит новое письмо, где миллионер извиняется и просит вернуть 23 цента, наступает полный развал. Служащие так измучены и смущены, что не отвечают ничего восемнадцать месяцев, а тут приходит новый чек – на 167 долларов 42 цента. При таком ходе дел, гласит теория, миллионер, в сущности, не платит ничего, а инспектор по налогам попадает в лечебницу. Хотя доказательств еще нет, теория заслуживает внимания. Во всяком случае, можно проверить ее на практике.
Дата публикации: 11 июня 2001 года
Текст издания: Сирил Норткот Паркинсон. Законы Паркинсона: Сборник: Пер. с англ. / Сост. и авт. предисл. В.С. Муравьёв. – М.: Прогресс, 1989.
Дата обновления: 25 июня 2006 года
Электронная версия: © НиТ. Раритетные издания, 1998
Сирил Н. ПАРКИНСОН
Хижина ради «Паккарда», или формула преуспеяния
Читателям, знакомым с популярными статьями по антропологии, будет интересно узнать, что в недавнее время исследования охватили совершенно новую область. Обычно антропологом зовется тот, кто проводит шесть недель или шесть месяцев (а порой и шесть лет) среди, скажем, племени бу-бу, проживающего на озере Гад, а вернувшись к цивилизации, немедленно пишет книгу о половой жизни и суевериях дикарей. Когда в твои дела вечно лезут, жить очень трудно, и все племя крестится, надеясь, что антропологи утратят к нему интерес. Обычно так оно и бывает. Но племен пока что достаточно. Книга множатся, и, когда последние дикари займутся покоя ради пением гимнов, на растерзание останутся еще жители городских трущоб. К ним тоже непрестанно суются с вопросами, камерами и диктофонами, а что о них пишут, все мы знаем. Новое направление в науке отличается не техникой исследования, но его объектом. Антропологи новейшей школы не интересуются дикими, а на бедных у них нет времени. Они работают среди богачей.
Экспедиция, о которой мы сейчас расскажем и в которую входил сам автор, провела предварительные исследования среди греческих судовладельцев, а потом несколько подробней ознакомилась с нравами и бытом арабских шейхов, по землям которых проходит нефтепровод. Прервав эту работу по политическим и иным причинам, экспедиция отправилась в Сингапур к китайским миллионерам. Там мы и столкнулись с так называемой проблемой лакея, там услышали и о «китайском собачьем барьере». На ранних стадиях опроса мы не знали, что это такое. Мы не знали даже, одно это явление или два. Однако мы удачно воспользовались первым же ключом к решению загадки.
Ключ этот попал нам в руки, когда мы находились во дворце самого Дай Деньгу. Обернувшись к дворецкому, который показывал нам коллекцию изделий из нефрита, д-р Лезли воскликнул: «А говорят, он раньше был простым кули!» На что загадочный китаец ответил: «Только кули может стать миллионером. Только кули может быть кули. Только очень богатый человек может позволить себе жить, как богатый». Эти таинственные, скупые слова и послужили нам отправной точкой. Результаты исследования изложены в докладе Лезли и Терзайля (1956), но мы считаем возможным популярно сообщить о них читателю. Опуская чисто технические подробности, приступим к рассказу.
До определенной черты, как выяснилось, проблема кулимиллионера достаточно проста. Китайский кули живет в хижине из пальмовых листьев и съедает чашку риса в день. Когда он вырывается наверх – скажем, начинает торговать вразнос орехами, – он живет все так же и там же. Поднявшись еще выше – скажем, продавая ворованные велосипедные части, – он жизни не меняет. Благодаря этому у него остаются деньги и он может пустить их в ход. Девять кули из десяти пустят их не туда и прогорят. Десятому повезет, или он окажется умнее. Однако хижины он не покинет и есть он будет рис. Рассмотрим это подробнее, чтобы изучить технику успеха.
В Америке рано или поздно будущий миллионер наденет галстук. По его словам, без этого ему не станут доверять. Придется ему и переехать, исключительно (по его же словам) для престижа. На самом же деле галстук он надевает для жены, а переезжает для дочери. У китайцев женщин держат в строгости, и богатеющий кули как был, так и останется при хижине и рисе. Факт этот общеизвестен и допускает два толкования. Во-первых, дом его, как он ни плох, принес ему удачу. Во-вторых, дом получше привлечет сборщика налогов. Итак, богатеющий китаец живет, где жил. Часто он сохраняет свою хижину до самой смерти, хотя бы как контору. Он так с ней связан, что переезд знаменует глубочайшую перемену в его жизни.
Переезжая, он прежде всего спасается от тайных обществ, шантажистов и гангстеров. Скрыть богатство от сборщика налогов не так уж трудно, но скрыть его от тех, с кем ведешь дела, практически невозможно. Как только разнесется слух о его преуспеянии, люди начнут гадать, на какую именно сумму его можно растрясти. Все это известно, но прежние исследователи поспешно решали, что такая сумма лишь одна. На самом деле их три: одну он заплатит, если его похитить и потребовать выкуп; другую – если пригрозить позорящей статьей в газете; и третью – если попросить на благотворительность (не дать он постесняется).
Мы решили установить, каких размеров (в среднем) должна достигнуть первая сумма, чтобы исследуемый переселился из хижины в дом с высоким забором и свирепой собакой. Именно это и называется «преодоление собачьего барьера». По мнению социологов, наступает оно тогда, когда выкуп превысит расходы на собаку.
Примерно в это же время преуспевающий китаец покупает «шевроле» или «паккард». Нередко, однако, он покупает машину, еще живя в хижине. Народ привык видеть дорогой автомобиль перед лачугой и особенно не волнуется. Явление это до сих пор полностью не объяснено. Если понадобилась машина, казалось бы, купи такую же плохую, как дом. Однако по еще неизвестным причинам китайское преуспеяние выражается прежде всего в никеле, обивке и модели. А машина уже вызовет к жизни колючую проволоку, решетку, засов и собаку. Перелом произошел. Если собаковладелец еще не платит налогов, он должен хотя бы объяснить, почему у него для этого слишком мало денег. Предположим, он сумеет не дать гангстерам миллионного выкупа, но от шантажистов он уже не отвертится. Он должен приготовиться к тому, что журналисты будут угрожать ему позорными статьями в сомнительных газетах. Он должен приготовиться к тому, что те же журналисты придут к нему через неделю собирать на каких-нибудь сирот. Он должен привыкнуть к визитам профсоюзных деятелей, предлагающих, и не безвозмездно, предотвратить нежелательные для него беспорядки среди рабочих. В сущности, он должен смириться с тем, что доходы его уменьшатся.
В задачи наши входило собрать подробные сведения о собаковладельческой фазе китайской деловой карьеры. В определенном отношении это было трудней всего. Некоторые виды знаний приобретаются лишь ценою порванных брюк и разбитых локтей. Теперь, когда все позади, мы гордимся тем, что бестрепетно шли на любой риск. Однако сумму выкупа удалось установить без полевых исследований. Ее знают все и часто с немалой точностью упоминают в прессе. Примечательно, что разница между максимумом и минимумом довольно мала. Сумма эта не ниже 5000 долларов и не выше 200 000. Она никогда не опускается до 2000 и не поднимается до 500 000. Несомненно, чаще всего амплитуда ее много меньше. Дальнейшие исследования покажут, что следует считать средней суммой.
Если мы принимаем, что нижний предел выкупа равняется побочным доходам, мы имеем такое же право принять, что верхний его предел – все, что можно вытянуть из самого богатого похищенного. Однако самых богатых не похищают никогда. По-видимому, есть предел, за которым китаец обретает иммунитет к шантажу. На этой последней фазе он не скрывает, а подчеркивает свое богатство, показывая всем, что он уже достиг иммунитета. Ни одному участнику нашей экспедиции не удалось узнать, как достигают этого предела. Нескольких ученых просто вывели из клуба миллионеров, где они пытались собрать сведения. Установив, что вопрос как-то связан с количеством слуг, лакеев, секретарей и помощников (которых на этой стадии очень много), они окрестили его «проблемой лакея» и успокоились.
Однако не надо думать, что нет надежд на решение проблемы. Мы знаем, например, что выбирать придется между двумя объяснениями, а быть может, оба принять. Одни полагают, что у слуг есть оружие и пробиться сквозь них нельзя. Другие склоняются к мнению, что миллионер покупает целиком тайное общество, против которого не посмеет выступить ни одна шайка. Проверить первую теорию (организовав хороший налет) сравнительно нетрудно. Ценою жизни-другой можно точно доказать, верна она или нет. Чтобы проверить вторую, нужно больше ума и больше смелости. После всего, что претерпели от собак наши сотрудники, мы не считали себя вправе заняться этими исследованиями. У нас не хватало для этого людей и денег. Однако теперь мы получили пособие от одного треста и надеемся вскоре добиться истины.
В предварительном сообщении мы не коснулись и другой загадки: как спасаются китайцы от сборщика налогов. Все же нам удалось узнать, что западные методы применяются здесь очень редко. Как известно, на Западе прежде всего стараются установить примерный срок обычной проволочки (или ОП, как мы говорим в своем кругу), то есть узнать, сколько времени проходит между тем, как управление получит письмо, и тем, как оно им займется. Точнее говоря, речь идет о времени, за которое ваша бумага пробьется со дна ящика на самый верх. Примем, что ОП = 27 дням. Западный человек для начала напишет письмо и спросит, почему он не получил извещения о размере налога. В сущности, писать он может что угодно. Главное для него – знать, что его бумажка окажется внизу всей кучи. Через двадцать пять дней он напишет снова, спрашивая, почему нет ответа на первое письмо, и дело его, чуть не выплывшее наверх, снова отправится вниз. Через 25 дней он напишет снова... Таким образом, его делом не займутся никогда. Поскольку всем нам известен этот метод и его успехи, мы решили было, что он известен и китайцам. Но обнаружили, что здесь, на Востоке, невозможно предсказать ОП. Погода и степень трезвости так меняются, что в государственных учреждениях не установится наш мерный ритм. Следовательно, китайский метод не можем зависеть от ОП.
Подчеркнем: решения проблемы еще нет. У нас есть только теория, о ценности которой судить рано. Выдвинул ее один из наших лучших исследователей, и пока что это лишь гениальная догадка. По этой теории китайский миллионер не ждет извещения, а сразу посылает сборщику налогов чек, скажем, на 329 долларов 83 цента. В сопроводительной записке он скупо ссылается на предыдущее письмо и на деньги, выплаченные наличными. Маневр этот выводит из строя налоге сборочную машину, а когда приходит новое письмо, где миллионер извиняется и просит вернуть 23 цента, наступает полный развал. Служащие так измучены и смущены, что не отвечают ничего восемнадцать месяцев, а тут приходит новый чек – на 167 долларов 42 цента. При таком ходе дел, гласит теория, миллионер, в сущности, не платит ничего, а инспектор по налогам попадает в лечебницу. Хотя доказательств еще нет, теория заслуживает внимания. Во всяком случае, можно проверить ее на практике.
Дата публикации: 11 июня 2001 года
Текст издания: Сирил Норткот Паркинсон. Законы Паркинсона: Сборник: Пер. с англ. / Сост. и авт. предисл. В.С. Муравьёв. – М.: Прогресс, 1989.
Дата обновления: 25 июня 2006 года
Электронная версия: © НиТ. Раритетные издания, 1998
6-й закон Паркинсона. Высокая финансовая политика, или точка безразличия
Законы Паркинсона
Сирил Н. ПАРКИНСОН
Высокая финансовая политика, или точка безразличия
В высокой финансовой политике разбирается два типа людей: те, у кого очень много денег, и те, у кого нет ничего. Миллионер прекрасно знает, что такое миллион. Для прикладного математика или профессора-экономиста (живущих, конечно, впроголодь) миллион фунтов так же реален, как тысяча, ибо у них никогда не было ни того, ни другого. Однако мир кишит людьми промежуточными, которые не разбираются в миллионах, но к тысячам привыкли. Из них и состоят в основном финансовые комиссии. А это порождает широко известное, но еще не исследованное явление – так называемый закон привычных сумм: время потраченное на обсуждение пункта, обратно пропорционально рассматриваемой сумме.
В сущности, нельзя сказать, что закон этот не исследован. Исследования были, но принятый метод себя не оправдал. Ученые придавали излишнее значение порядку обсуждаемых вопросов и почему-то решили, что больше всего времени тратится на первые семь пунктов, а дальше все идет само собой. Годы исследований ушли впустую, так как основная посылка была неверна. Теперь мы установили, что порядок пунктов играет в лучшем случае подсобную роль.
Чтобы добиться полезных результатов, забудем обо всем, что до сих пор делалось. Начнем с самого начала и постараемся разобраться в том, как же работает финансовая комиссия. Чтобы простому читателю было понятней, представим это в виде пьесы.
Председатель. Переходим к пункту 9. Слово имеет наш казначей мистер Мак-Дуб.
М-р Мак-Дуб. Перед вами, господа, смета на строительство реактора, представленная в приложении Н доклада подкомиссии. Как видите, профессор Мак-Пуп одобрил и план, и расчеты. Общая стоимость – до 10 млн долларов. Подрядчики Мак-Фут и Мак-Ярд считают, что работу можно закончить к апрелю 1963 года. Наш консультант инженер Мак-Вор предупреждает, однако, что строительство затянется по меньшей мере до октября. С ним согласен известный геофизик доктор Мак-Грунт, который полагает, что на дне строительной площадки придется подсыпать земли. Проект главного корпуса – в приложении IX, чертежи реактора – на столе. Если члены комиссии сочтут нужным, я с удовольствием дам более подробные разъяснения.
Председатель. Спасибо вам, мистер Мак-Дуб, за исключительно ясное изложение дела. Попрошу членов комиссии высказать свое мнение.
Тут остановимся и подумаем, какие у них могут быть мнения. Примем, что в комиссии одиннадцать человек, включая председателя, но не секретаря. Четверо из них (включая председателя) не знают, что такое реактор. Трое не знают, зачем он нужен. Из тех же, кто это знает, лишь двоим хоть в какой-то степени понятно, сколько он может стоить, – м-ру Ною и м-ру Брусу. Оба они способны что-нибудь сказать. Позволим себе предположить, что первым выскажется м-р Ной.
М-р Ной. М-да, господин председатель... Что-то я не очень верю нашим подрядчикам и консультантам. Вот если бы мы спросили профессора Сима, а подряд заключили с фирмой «Давид и Голиаф», было бы как-то спокойнее. Мистер Дан не стал бы отнимать у нас времени, он сразу определил бы, на сколько затянутся работы, а мистер Соломон сказал бы нам прямо, надо ли подсыпать земли.
Председатель. Все мы, конечно, ценим рвение мистера Ноя, но уже поздно приглашать новых консультантов. Правда, главный контракт еще не подписан, но уже израсходованы очень крупные суммы. Если мы не согласимся с оплаченными советами, нам придется платить еще столько же. (Одобрительный гул)
М-р Ной. Я прошу все же внести мои слова в протокол.
Председатель. Конечно, конечно! Кажется, мистер Брус хочет что-то сказать?
Как раз м-р Брус – чуть ли не единственный – разбирается в вопросе. Он мог бы многое сказать. Ему подозрительна цифра 10 млн. – слишком она круглая. Он сомневается в том, что нужно сносить старое здание, чтобы расчистить место для подъезда к участку. Почему так много денег отпущено на «непредвиденные обстоятельства»? И кто такой, в сущности, этот Грунт? Не его ли год назад привлекала к суду нефтяная компания? Но Брус не знает, с чего начать. Если он сошлется на чертежи, прочие в них не разберутся. Придется объяснить, что такое реактор, а все на это обидятся. Лучше уж ничего не говорить.
М-р Брус. Мне сказать нечего.
Председатель. Кто-нибудь еще хочет выступить? Так, хорошо. Значит, можно считать, что проект и смета приняты? Спасибо. Вправе ли я подписать контракт от вашего имени? (Одобрительный гул.) Спасибо. Перейдем к пункту 10.
Не считая нескольких секунд, когда все шуршали бумагами и чертежами, на пункт 9 ушло ровно две с половиной минуты. Собрание идет хорошо. Однако некоторым как-то не по себе. Они беспокоятся о том, не очень ли они сплоховали при обсуждении реактора. Сейчас уже поздно вникать в проект, но хорошо бы показать, пока все не кончилось, что и они не дремлют.
Председатель. Пункт 10. Сарай для велосипедов наших служащих. Фирма «Кус и Черви», подрядившаяся выполнить работу, предполагает, что на это уйдет 350 фунтов. Планы и расчеты перед вами, господа.
М-р Туп. Нет, господин председатель, это много. Я вот вижу, что крыша тут – алюминиевая. А не дешевле ли будет толь?
М-р Груб. Насчет цены я согласен с мистером Тупом, но крыть, по-моему, надо оцинкованным железом. На мой взгляд, можно уложиться в 300 фунтов, а то и меньше.
М-р Смел. Я пойду дальше, господин председатель. Нужен ли вообще этот сарай? Мы и так слишком много делаем для сотрудников. А им все мало! Еще гаражи потребуют...
М-р Груб. Нет, я не согласен с мистером Смелом. По-моему, сарай нужен. А вот что касается материалов и расценок...
Дебаты идут как по маслу. 350 фунтов всем легко представить, и всякий может вообразить велосипедный сарай. Обсуждение длится пять минут, причем иногда удается сэкономить полсотни фунтов. Под конец участники удовлетворенно вздыхают.
Председатель. Пункт 11. Закуски для собраний Объединенного благотворительного комитета. 35 шиллингов в месяц.
М-р Туп. А что они там едят?
Председатель. Кажется, пьют кофе.
М-р Груб. Значит, в год выходит... Так, так... 21 фунт?
Председатель. Да.
М-р Смел. Бог знает что! А нужно ли это? Сколько они времени заседают?
Споры разгораются еще сильней. Не в каждой комиссии есть люди, отличающие толь от жести, но все знают, что такое кофе, как его варить, где купить и покупать ли вообще. Этот пункт займет час с четвертью, к концу которого собравшиеся потребуют у секретаря новых данных и перенесут обсуждение вопроса на следующее заседание.
Уместно спросить, займет ли еще больше времени спор о меньшей сумме (скажем, в 10 или в 5 фунтов). Этого мы не знаем. Однако осмелимся предположить, что ниже какой-то суммы все пойдет наоборот, так как члены комиссии снова не смогут ее представить. Остается установить величину этой суммы. Как мы видели, переход от двадцатифунтовых споров (час с четвертью) к десятимиллионным (две с половиной минуты) очень резок. Исключительно интересно определить границу перепада. Более того, это важно для дела. Представим, например, что нижняя точка безразличия находится на уровне 15 фунтов. Тогда докладчик, представляя на обсуждение цифру «26», может подать ее собравшимся в виде двух сумм: 14 фунтов и 12 фунтов, что сохранит комиссии и время и силы.
Мы еще не решаемся делать окончательные выводы, но есть основания полагать, что нижняя точка равняется сумме, которую рядовому члену комиссии не жаль проиграть или отдать на благотворительность. Исследования, проведенные на бегах и в молельнях, помогут полнее осветить проблему. Много труднее вычислить верхнюю точку. Ясно одно: на 10 млн и на 10 фунтов уходит равное количество времени. Мы не можем считать совершенно точной указанную длительность (две с половиной минуты), но и та, и другая сумма действительно занимают в среднем от двух до четырех с половиной минут.
Предстоит еще много исследований, но результаты их по опубликовании вызовут огромный интерес и принесут практическую пользу.
Дата публикации: 11 июня 2001 года
Текст издания: Сирил Норткот Паркинсон. Законы Паркинсона: Сборник: Пер. с англ. / Сост. и авт. предисл. В.С. Муравьёв. – М.: Прогресс, 1989.
Дата обновления: 25 июня 2006 года
Электронная версия: © НиТ. Раритетные издания, 1998
Сирил Н. ПАРКИНСОН
Высокая финансовая политика, или точка безразличия
В высокой финансовой политике разбирается два типа людей: те, у кого очень много денег, и те, у кого нет ничего. Миллионер прекрасно знает, что такое миллион. Для прикладного математика или профессора-экономиста (живущих, конечно, впроголодь) миллион фунтов так же реален, как тысяча, ибо у них никогда не было ни того, ни другого. Однако мир кишит людьми промежуточными, которые не разбираются в миллионах, но к тысячам привыкли. Из них и состоят в основном финансовые комиссии. А это порождает широко известное, но еще не исследованное явление – так называемый закон привычных сумм: время потраченное на обсуждение пункта, обратно пропорционально рассматриваемой сумме.
В сущности, нельзя сказать, что закон этот не исследован. Исследования были, но принятый метод себя не оправдал. Ученые придавали излишнее значение порядку обсуждаемых вопросов и почему-то решили, что больше всего времени тратится на первые семь пунктов, а дальше все идет само собой. Годы исследований ушли впустую, так как основная посылка была неверна. Теперь мы установили, что порядок пунктов играет в лучшем случае подсобную роль.
Чтобы добиться полезных результатов, забудем обо всем, что до сих пор делалось. Начнем с самого начала и постараемся разобраться в том, как же работает финансовая комиссия. Чтобы простому читателю было понятней, представим это в виде пьесы.
Председатель. Переходим к пункту 9. Слово имеет наш казначей мистер Мак-Дуб.
М-р Мак-Дуб. Перед вами, господа, смета на строительство реактора, представленная в приложении Н доклада подкомиссии. Как видите, профессор Мак-Пуп одобрил и план, и расчеты. Общая стоимость – до 10 млн долларов. Подрядчики Мак-Фут и Мак-Ярд считают, что работу можно закончить к апрелю 1963 года. Наш консультант инженер Мак-Вор предупреждает, однако, что строительство затянется по меньшей мере до октября. С ним согласен известный геофизик доктор Мак-Грунт, который полагает, что на дне строительной площадки придется подсыпать земли. Проект главного корпуса – в приложении IX, чертежи реактора – на столе. Если члены комиссии сочтут нужным, я с удовольствием дам более подробные разъяснения.
Председатель. Спасибо вам, мистер Мак-Дуб, за исключительно ясное изложение дела. Попрошу членов комиссии высказать свое мнение.
Тут остановимся и подумаем, какие у них могут быть мнения. Примем, что в комиссии одиннадцать человек, включая председателя, но не секретаря. Четверо из них (включая председателя) не знают, что такое реактор. Трое не знают, зачем он нужен. Из тех же, кто это знает, лишь двоим хоть в какой-то степени понятно, сколько он может стоить, – м-ру Ною и м-ру Брусу. Оба они способны что-нибудь сказать. Позволим себе предположить, что первым выскажется м-р Ной.
М-р Ной. М-да, господин председатель... Что-то я не очень верю нашим подрядчикам и консультантам. Вот если бы мы спросили профессора Сима, а подряд заключили с фирмой «Давид и Голиаф», было бы как-то спокойнее. Мистер Дан не стал бы отнимать у нас времени, он сразу определил бы, на сколько затянутся работы, а мистер Соломон сказал бы нам прямо, надо ли подсыпать земли.
Председатель. Все мы, конечно, ценим рвение мистера Ноя, но уже поздно приглашать новых консультантов. Правда, главный контракт еще не подписан, но уже израсходованы очень крупные суммы. Если мы не согласимся с оплаченными советами, нам придется платить еще столько же. (Одобрительный гул)
М-р Ной. Я прошу все же внести мои слова в протокол.
Председатель. Конечно, конечно! Кажется, мистер Брус хочет что-то сказать?
Как раз м-р Брус – чуть ли не единственный – разбирается в вопросе. Он мог бы многое сказать. Ему подозрительна цифра 10 млн. – слишком она круглая. Он сомневается в том, что нужно сносить старое здание, чтобы расчистить место для подъезда к участку. Почему так много денег отпущено на «непредвиденные обстоятельства»? И кто такой, в сущности, этот Грунт? Не его ли год назад привлекала к суду нефтяная компания? Но Брус не знает, с чего начать. Если он сошлется на чертежи, прочие в них не разберутся. Придется объяснить, что такое реактор, а все на это обидятся. Лучше уж ничего не говорить.
М-р Брус. Мне сказать нечего.
Председатель. Кто-нибудь еще хочет выступить? Так, хорошо. Значит, можно считать, что проект и смета приняты? Спасибо. Вправе ли я подписать контракт от вашего имени? (Одобрительный гул.) Спасибо. Перейдем к пункту 10.
Не считая нескольких секунд, когда все шуршали бумагами и чертежами, на пункт 9 ушло ровно две с половиной минуты. Собрание идет хорошо. Однако некоторым как-то не по себе. Они беспокоятся о том, не очень ли они сплоховали при обсуждении реактора. Сейчас уже поздно вникать в проект, но хорошо бы показать, пока все не кончилось, что и они не дремлют.
Председатель. Пункт 10. Сарай для велосипедов наших служащих. Фирма «Кус и Черви», подрядившаяся выполнить работу, предполагает, что на это уйдет 350 фунтов. Планы и расчеты перед вами, господа.
М-р Туп. Нет, господин председатель, это много. Я вот вижу, что крыша тут – алюминиевая. А не дешевле ли будет толь?
М-р Груб. Насчет цены я согласен с мистером Тупом, но крыть, по-моему, надо оцинкованным железом. На мой взгляд, можно уложиться в 300 фунтов, а то и меньше.
М-р Смел. Я пойду дальше, господин председатель. Нужен ли вообще этот сарай? Мы и так слишком много делаем для сотрудников. А им все мало! Еще гаражи потребуют...
М-р Груб. Нет, я не согласен с мистером Смелом. По-моему, сарай нужен. А вот что касается материалов и расценок...
Дебаты идут как по маслу. 350 фунтов всем легко представить, и всякий может вообразить велосипедный сарай. Обсуждение длится пять минут, причем иногда удается сэкономить полсотни фунтов. Под конец участники удовлетворенно вздыхают.
Председатель. Пункт 11. Закуски для собраний Объединенного благотворительного комитета. 35 шиллингов в месяц.
М-р Туп. А что они там едят?
Председатель. Кажется, пьют кофе.
М-р Груб. Значит, в год выходит... Так, так... 21 фунт?
Председатель. Да.
М-р Смел. Бог знает что! А нужно ли это? Сколько они времени заседают?
Споры разгораются еще сильней. Не в каждой комиссии есть люди, отличающие толь от жести, но все знают, что такое кофе, как его варить, где купить и покупать ли вообще. Этот пункт займет час с четвертью, к концу которого собравшиеся потребуют у секретаря новых данных и перенесут обсуждение вопроса на следующее заседание.
Уместно спросить, займет ли еще больше времени спор о меньшей сумме (скажем, в 10 или в 5 фунтов). Этого мы не знаем. Однако осмелимся предположить, что ниже какой-то суммы все пойдет наоборот, так как члены комиссии снова не смогут ее представить. Остается установить величину этой суммы. Как мы видели, переход от двадцатифунтовых споров (час с четвертью) к десятимиллионным (две с половиной минуты) очень резок. Исключительно интересно определить границу перепада. Более того, это важно для дела. Представим, например, что нижняя точка безразличия находится на уровне 15 фунтов. Тогда докладчик, представляя на обсуждение цифру «26», может подать ее собравшимся в виде двух сумм: 14 фунтов и 12 фунтов, что сохранит комиссии и время и силы.
Мы еще не решаемся делать окончательные выводы, но есть основания полагать, что нижняя точка равняется сумме, которую рядовому члену комиссии не жаль проиграть или отдать на благотворительность. Исследования, проведенные на бегах и в молельнях, помогут полнее осветить проблему. Много труднее вычислить верхнюю точку. Ясно одно: на 10 млн и на 10 фунтов уходит равное количество времени. Мы не можем считать совершенно точной указанную длительность (две с половиной минуты), но и та, и другая сумма действительно занимают в среднем от двух до четырех с половиной минут.
Предстоит еще много исследований, но результаты их по опубликовании вызовут огромный интерес и принесут практическую пользу.
Дата публикации: 11 июня 2001 года
Текст издания: Сирил Норткот Паркинсон. Законы Паркинсона: Сборник: Пер. с англ. / Сост. и авт. предисл. В.С. Муравьёв. – М.: Прогресс, 1989.
Дата обновления: 25 июня 2006 года
Электронная версия: © НиТ. Раритетные издания, 1998
Подписаться на:
Сообщения (Atom)